6)供应商差异化分析Supplier Differentiation供需双方关系细分(SRS)结果加上实际供应商评价(SE)结果对供应商做出区分。以供需双方关系细分(SRS)分析和供应商评价结果为基础,导出A(Prime,优选), B(Value,有价值的), C(Improvement,可改善的)和D(Circulation,可剔除的) 等4类供应商区分结果,根据分析结果可以建立供应商区分策略,以便对各个类供应商实施更具针对性的差异化管理。个类供应商实施更具针对性的差异化管理供应商区分策略模型l供应商区分模板供应商组供应商区分战略战略类需改善优选(Prime)?长期的合作关系供优选需双方合作类有价值(Value)有价值()?优选供应商的来源?物流协同关系有价值细分可剔除需改善?推进持续的改善交易类(Improvement)?共同的改善可剔除?改善协议D等级C等级B等级A等级(Circulation)?在一定时间内不达标,可剔除供应商评价结果6)供应商差异化分析(续)①战略类(S): 战略伙伴,长期并且相互信赖的供应商②合作(类C): 合作伙伴,中期关系,重要的供应商③交易类(T): 一般交易对象,短期交易的供应商战略类需改善供应供应商区分战略商组优选优战略类合作类交易类选?强化增加双方利益的?强化增加双方利益的?给予刺激,维持供应合作合作商对海尔的忠实度合作类A等级?长期稳定订单配额?根据评价结果,增加订单配额,提供刺激有价值?多样的合作计划?通过竞标选定供应商?提供激励,促使供应B等级?通过推进活动,使供?通过供应商之间的竞商向A类靠拢应商向A 等级靠近争和提供激励促使供交易类可剔除应商向A级靠拢?通过支持活动(技术?在非常有限的情况?通过持续的新供应商支持,教育等),使供下,支持向B等级靠寻源来终止交易C等级应商向B等级靠拢拢?6sigma活动推进及支?制定改善协议,给予援11-2次改进机会2次改进机会D 等级等级C 等级等级B 等级等级A 等级等级?改善协议,并进行紧?不能按规定取得改?通过持续的新供应商密的监督进,就要剔除寻源来终止交易D等级?剔除果改善不力的供①A等级:评价结果很优秀应商②B等级:评价结果平均以上?通过持续的合作取得?给予改善机会并限制?通过竞争,选拔其中③C等级:评价结果平均以下双赢性的提供支持,优选有潜力的供应商作为④D等级:评价结果非常低总结供应商的来源,终止有潜力的供应商进行和没有潜力的供应商培养,剔除差的的供的交易应商16总结:差异化供应商管理体系模型战战略略重重要要性性分分析析供供应应商商评评商商品品组组分分类类分分析析CASIS估估分分析析1供应商评价供需双方E供应商等级战略类需改善吸引度分析优选3供合作类确定差异化供应应商商2RA关关系系细细分供应商管理分有价值SRS战略细分供应商阶层划分交易类可剔除供应商细分D 等级C 等级B 等级A 等级供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是采购商普遍关心的几个问题。利用供应商区分管理矩阵工具和体系细分采购策略,将使采购团队可以精确的对供应商进行定位,并制定相对应的,更具有针对性的采购和供应商管理策略,实施精细管理。采用恰当的差异化供应商管理策略,能使采购团队能审时度势,对症下药,将可能发生的冲突因子消灭于萌芽,为企业规避成本和风险,同时也能大幅提高采购团队的效。17采购流程需求识别使用者采购申请单管理者权限?紧急情况供应商评审单SQE与采购工程师?例行购买成本分析比价表采购工程师合同审批单管理者权限合同授权代表订单采购员管理者权限验收单使用者与质检付款单财务18价格v 成本成本+ 利润= 价格价格-利润= 成本利利润竞争润成成本市力交场利价价成润成交本价成本利利润润成剥利本削润成本成买方价值卖方压榨式价值买和卖方付出的努力善本改价值固定, 目标相互冲突( 零和游戏)价值可变, 目标贡献成本改善37采购定价过程?采购分析?价格分析?成本分析?价值分析19定价决策过程会计分析成本分析价格分析利润分析技术分析经济增加值EVA销售收入营运利润原材料运营成本人员经济增一般管理加值EVA借贷成本率资本成本率增股成本率库存资本成本净流动资产净应收使用的资本现金固定资产4020
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