资料采购流程管理 BackUp

To-BeVolume Allocation Logic供应商区分供应商区分SDCA战略Supplier Differentiation Result需改善Strategic Sourcing供应优选商关合作系D细B有价值分SRRS一般性般性可剔除Select Target Spend Analysis ItItem and goal dl&settingResearchPD GC EBA Strategic Sourcing供应商评估SEExecute Category Create?SD results, Volume Allocation Performance Strategy &and Strategic Sourcing will be MonitorCategory Strategylinked directly战略采购---自制与外购决策模型高内部开发比建造并拥有使自较困难但又己具备竞争优势是十分重要力能联合/兼并购买发展的能力可以的支持建造和使自己能在市形成场竞争差异和有该供应异差的能力链能力的组争织进行合作竞成形外包考虑外包低当该种能力无法提低中高供竞争差异并且从内部能力第三方获得这些能力代价不太高时，应考虑外包126战略采购---自制与外购决策模型行业工艺技术的成熟度弱中强弱中强弱中强新兴少开量发自制内成采采部长能购购力成熟少量采购开发供应商显著的工艺技术目前较低目前较高未来较高竞争力总拥有成本分析盈亏平衡分析：成本外购/外包成本自制成本变动成本+固定成本FCP = 销售单价BE =P -VCFC = 固定成本VC = 可变成本BE = 损益点自制固定成本数量盈亏平衡点7举例零部件ABC自制/外包盈亏平衡分析采购价格:10元/件采购价格元/件自制固定成本:30,000元自制可变成本:6元/件需求数量:9000件1、需求量达到多少时，自制与外购的总成本相等？（不考虑利息因素）2、按需求量9000件计算，应当自制还是外购15自制与外购/外包---成本要素自制 Insourcing外包 Outsourcing应运费用采购成本 直接人工费用到货运输费用 直接物料费用场地费用 到货运输费用控制、联系供应商的管理成本设备持续投资折旧库存成本管理费用应运资本成本直接管理成本外包总成本(2)库存成本应运资本成本净节约(1) 减(2)减: 节约部分的税收自制总成本 （1）税后净节约 (3)168外包vs 自制自制与外包的优缺点自制Insourcing优点缺点对产出具有高度控制需要更大的产量增强了工艺过程的可视性需要大量投资经济规模专用设备使用率有限不便于供应链整合外包 Outsourcing优点缺点更大的柔性度可能选错供应商投资风险低工艺过程控制力较低改善了现金流长订货周期 / 产能短缺潜在的劳动力成本低企业能力减弱17采购风险分析许多购买者购买者市场的复杂性普通专利独家购买者定制客户设计高与杠杠类产品战略类产品资金的相关常规类产品瓶颈类产品性低许多供应商供应商市场的复杂性独家供应商189采购风险分析?产品价格中相对较大部分?价格的微小变化对利润有巨大的冲击?与杠杆产品一起占全部营业额的80%?价格的微小变化对利润有立即和明显的冲击风险小是因为：由于对供应商高度依赖，风险大：?有许多可选的供应商?有替代品的可能性高采购方和供应商实力的平衡可能不同。适合采购方和供应商实力的平衡可能不同适合风险采用基于工作表现的合作伙伴方式合作。买方支配着那部分市场竞争性招标采购的重杠杠类产品战略类产品要性程度和给定供例如：例如：应商产品钢板和冲压件转配件、变速箱、对利润的发动机、软件影响程度，依照下列准则来衡常规类产品瓶颈类产品?为了20%的全部采购量：如材例如：例如：额需要高达80%的采料成本、紧固件、消费品自然香料、颜料?价值相对有限，但若价格办公文具突然提升会有风险购活动总成本、总成本采购总量?低产品成本/高管理费用低高风险小是因为：风险许多独家高?即便有也只有很少可选供应商没有风险小是因为：供应商供应商市场的复杂性供应商风险供应的风险大小依据?供应商可能是该技术的领先者?有许多可选的供应商如下原则来衡量：如?较大的产品多样性短期的和长期的有效性、潜在供应商的数供应商支配着那部分市场目、供应市场的结构保护长期和短期的供应减少供应商数量寻找和开发可选的供应商适合采用合同和电子采购解决方案采购风险分析LNSB采购的重点目标主要任务所需要的信息L杠杆产品获得最佳短期交易确保供应商知晓它们处于竞争力的地位有用有效的市场数据高利润影响成本节约最大化集合相似的产品来增加数量折扣以期更好的价值和质量短期到中期的需求计划低供应风险充分利用一揽子订单，但相对保持较短的合同期（1-2年）精确的供应商数据寻找替代产品/ 供应商预测价格/ 运输费率协商增值协议协商增值协议，如VMI、JIT等如VMIJIT等考虑转移到战略产品的那个象限S战略项目或产品成本降低最大化准备精确的未来需求预测详细的市场数据高利润影响风险最小化认真分析供应风险长期的供需趋势方向的信息高供应风险创造对长期关系的共同参与寻求长期供应商/ 合作关系协议（3-5年），为了持续改善和业绩测量良好的有竞争力的报告考虑与选定的供应商和客户建立合资来获取竞争优势行业成本曲线采取快速行动来调整下滑的业绩尽可能地将采购转移到杠杆产品象限，直到恢复信心N常规类产品或项目减少管理步骤，降低管理成本简化申请程序、购买和支付流程良好的市场总览低利润影响消除复杂性尽可能地实行标准化短期需求预测低供应风险提高运作效率几种购买及协作采购经济的订单数量鼓励用户或内部客户直接下订单，取代随用随订的合约库存水平采用电子采购考虑集群进入杠杆产品的象限B瓶颈产品降低成本尽可能准确地预测未来的需求中期供需预测低利润影响确保短期和长期的供应联合采购来确保杠杆作用非常有用有效的市场数据高供应风险通过供应商确定附在采购上的重要程度存货成本发现具体要求是否权衡调节库存、寄售库存、运输售后服务计划寻找替代的产品/ 供应商制定降低风险的合约10