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【课件】哈佛模式人力资源管理-绩效测评(1)-98页

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力”,参照标准或要求,确定他能力发挥得如何,对应于所担任的工作、职务,能力是大是小,是强是弱等等,作出评定。

(三)态度考核

一般说来,能力越强,成绩越好;可是有一种现象使你无法把两者等同起来,这就是在企业中常可见到的现象:一个人能力很强,但出工不出力;而另一个人能力不强,却兢兢业业,干得很不错。两种不同的工作态度,就产生了截然不同的工作结果,这与能力无关,而是与工作态度有关。所以,需要对“工作态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工,甚至懒汉的存在的。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”,但是,即使工作态度不错,工作能力也未必一定能全部发挥出来,转换为工作成绩。这是因为从能力向成绩转换过程中,还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”,有些是企业内部条件,如分工是否合适,指令是否正确,工作场地是否良好等等;还有企业外部条件,如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩和态度的三者关系如图1-2(此处图略)所示。

外部条件内部条件能力业绩或成绩态度 图1-2 (此处图略)业绩、能力和态度关系图

工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好,使你出了好成绩,这不是你的能力,也不是你的工作态度好,必须剔除这些“运气”上的因素,否则考核结果就不公平,也是有害组织行为的;相反,由于工作

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条件恶劣,而影响了成绩,并非个人不努力,考核时必须予以考虑。这是态度考核与成绩考核的关系。

另外,态度考核与能力考核的关系是,不管你的职位高低,不管你的能力大小,态度考核只考核你是否作了努力,是否有干劲、有热情,是否忠于职守,是否服从命令等等。

(四)潜力测评

为了说明这个问题,首先弄清楚什么是“潜在能力”(下称潜力)。潜力是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言,是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因,使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来:一是机会不均等,即没有经过公平竞争,获得发挥能力的机会;二是与此相近的人员配置不合理,担任的职务与能力不配、不相称,所谓大才小用,或小才大用,都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能;三是领导命令或指示有误;四是能力开发计划不周。具体说,一个人要发挥能力,必须自身的能力结构合理,否则就会因为缺少某一方面的知识,而阻碍其他已经拥有的能力的发挥;与此相联系,合作共事者之间的能力结构也要配套,使彼此间能力互补,相长相促等等。

绝对来说,一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有的能力的,总是存在潜力;了解、测评和把握,在把握基础上开发员工的潜力,是有实际意义的。

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首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是:员工通过“职务” 媒介发挥出来的能力的评价问题;潜力测评针对的问题是:员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力如何评价。需要回答的是:他还能干些什么。难点是:在他还没有干些什么的时候,如何把握他能干些什么。

这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评,这是一种有效的手段。然而,就“人力资源考核”的手段而言,有三方面的综合评价办法:一是根据工作中表现出来的能力进行推断,即根据上述“能力考核”的结果进行推断,至少可以参照“能力考核”的结果。二是工作年限,具体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。这是一个综合反映一个人“经验”大小的指标,如同前面所举例子中谈到的“飞行小时”一样。应该指出,这一指标依据是越来越过时了,因为在新技术革命的时代,经验性能力往往不是掌握在“老年人”身上。换言之,在新时代,经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身经历,这是因为现代技术条件下的职业工种要求变了,教育和培训的手段变了,使一个人可以超越“时间”和“空间”,即职业生涯,获得与职业工种相称的经验性能力。现代飞行机性能的改变,现代模拟飞行技术的改变,使一位驾校优秀毕业生能与具有上千小时飞行经验的老飞行员媲美。

然而,不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关;相反,可以绝对地说,在现有科技水平下,没有一个人可以在进入实际工作之前,就能够学会并干好任何一种职业工种。工作年限中包含着的综合性“经验”,超出我们现在所具有的认知水平,一位具有很长职业生涯的行家老手的直感,超出

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我们现在所拥有的分析预测手段和方法,这种现象在任何职业中都能见到。在菲律宾的某个村庄里,每年要举行一次运水小板车滑坡比赛,小板车无动力驱动,装着三五桶水,由少年撑舵,从公路的高坡上冲滑下来,谁先冲过终点,谁为冠军。随机因素很大,谁能获胜,众说纷纭,唯有一位八旬老汉能猜中冠军得主,记者问他:“你怎么会猜对的呢?”老汉说:“我在这村头看了70多年!” ,可谓见多识广。所以,我们必须根据具体行业和职业、职务情况,充分考虑“工作年限”的因素。

三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明,官方的资格认定许可证明以及文凭等等。这些都是判断一个人知识和技能水平的依据。同样,文凭、证书之类的东西,其可靠性越来越受到怀疑,高学历低能力的现象越来越普遍,加上眼高手低,大事干不来,小事又不干的倾向在高学历阶层的漫延,使文凭、学历和考试结果,只能成为一种“参考”。

总之,我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力;同样,我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握。对员工的潜力放任自流,不仅是企业人力资源的一种浪费,而且也是对 “员工”不负责任的一种表现。

所以,我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”,把员工的潜力测评工作管理起来,并赋予“开发”的内涵,纳入“人事考核”系统循环之中。

基本思路是,把每个人的职业生涯,尤其是在本职务上的工作年限动态记录下来,此其一;其二,分别把每个人的学历、资格认定证明文件、培训

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研修的结业文件(各科成绩)、论文及成绩等动态记录下来;其三,提出个人能力开发目标,主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键,提出某一时期的努力目标;其四,上司指导,主要就自我培养开发目标交换意见,并记录下来;其五,是结果评价,包括自我评价、领导评价与反馈。根据这样的思路,设计“能力开发卡”,把上述内容包括进去,规定标准表格和流转程序等等。

这样我们在“能力考核”的基础上,把能力考核的内涵扩展了,包含了“能力考核”与“潜力测评”,即从日常能力评价系统,扩展到了“能力开发系统”。接下来的问题是,如何把这两个系统协调起来,纳入“人力资源考核”体系中去,这是“技术操作”上的问题。

(五)适应性评价

潜力评价,或者能力开发卡,所要解决的问题是,如何在目前任职位上更好地发挥能力;进一步说,如何在目前从事的职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提:该员工适合现在的职务,适应现在的职业工种有关的领域。

只要创造本人和上司(外部)条件,就能比过去更好地发挥能力。

可是,企业中员工的能力得不到发挥,还有更深刻的原因,就是这个职位、这个职务不适合他。这样的例子有许多,让有艺术天赋的人去搞科研,或让有科研天赋的人去搞艺术,都是不行的。这就可以解释这种现象,为什么有些人在自己的岗位上,无论多么努力而终生毫无建树。职务工作不适应

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力”,参照标准或要求,确定他能力发挥得如何,对应于所担任的工作、职务,能力是大是小,是强是弱等等,作出评定。(三)态度考核一般说来,能力越强,成绩越好;可是有一种现象使你无法把两者等同起来,这就是在企业中常可见到的现象:一个人能力很强,但出工不出力;而另一个人能力不强,却兢兢业业,干得很不错。两种不同的工作态度,就产生了截然不同的工作结
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