承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。
4）甲乙方对业务理解存在偏差：
乙方认为 ERP 的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管
控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助 ERP 项目加以改造，以提升企业管理运作效
率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和
人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预
料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案 的冲突。
三、冲突解决对策
并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现
出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，
对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面
大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。
甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；
甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味
着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的
布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。PMP 管理组织提出冲突解决模式：
（1）控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。
（2）迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。
（3）折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。
（4）化解：指通过双方沟通消除冲突。
每个 ERP 项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通
用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：
1） 确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙
方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。
2） 计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订
冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程 来处理。
3） 沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解
与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要
求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。
总之，在实施周期漫长的 ERP 项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙
方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是
ERP 项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。
