项目管理——《冲突管理》
冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队
与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：
一、甲乙方冲突的类型：
1）项目实施进度计划冲突。
成熟的 ERP 实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项
目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最
大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基
础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团
队配备的人力资源，制订 ERP 实施进度计划。
乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受
了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求 ERP 准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准
备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进
度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，
要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起
乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于 ERP 合同一般为固定价格合同，进度计
划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯
穿在 ERP 实施的整个过程。
2）业务流程方案冲突。
流程方案冲突体现在两个方面：
一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；
二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。
ERP 系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照
ERP 的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把
公司现有各项流程移植到 ERP 中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造
或重组而造成 ERP 项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个
性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方
立场将严重对立，引发冲突。
片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为 ERP 优势不在于把甲方现有流程计算机
化，而在于为甲方导入科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与
水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：
一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责 任的借口；
二是可操作性差，不能有效解决实际问题；
三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；
四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。
因此，借助 ERP 项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，
不但有利于 ERP 系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗
位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为 ERP 项目组流程重组工作设置障碍，
引起双方的冲突。
3）角色越位冲突：
ERP 项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责 ERP 系统建立、
系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，甲方项目经理履行计划、协调、指挥、
控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作
环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色 越位。
某公司 ERP 项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。
乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但
损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计
划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致
项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做
不承担责任的项目决策。
4）项目资金冲突：
甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方
团队的积极性。ERP 实施费一般采取分阶段支付的方式。如某 ERP 实施合同关于费用支付
的条款为：
（1）甲方应于本合同生效之日起 5 个工作日内将实施咨询费人民币 400,000.00 元支 付给乙方。
（2）甲方应于第一期实施验收之日起 5 个工作日内将实施费人民币 200,000.00 元支 付给乙方。
（3）甲方应于第二期实施验收之日起 5 个工作日内将实施费人民币 400,000.00 元支 付给乙方。
（4）甲方应于第三期实施验收之日起 5 个工作日内将实施费人民币 500,000.00 元支 付给乙方。
ERP 实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不
容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本
合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，
项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙
方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。
费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断
甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。
实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过
合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。
如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果
是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。
5）个性冲突：
甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，
这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的
危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方
提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作
计划不合理等。这些工作上的表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。
二、甲乙方冲突的原因
1）甲乙方利益存在分歧：
甲、乙方在 ERP 项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程
顺畅的 ERP 系统，乙方目标是通过实施 ERP 系统而得到实施费用。ERP 项目成功，双方利
益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶
段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP 项目成功的果实由甲乙方
共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的
监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。
2）甲乙方缺乏互信：
甲、乙方掌握的 ERP 信息不对称，甲方缺乏 ERP 实施管理的足够专业能力和信息。从
甲方角度看，ERP 项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲
方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难
建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲
方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，
以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的 ERP
实施经验，而甲方是 ERP 项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监
督，情绪对立严重时，就会发生冲突。
3）实施方在商务阶段不合理承诺。
甲、乙方的关系是通过销售过程及商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。
ERP 项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着 ERP 项目成功
结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。
合同未能全部履行可能有两类原因：
一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合
同履行极为困难或无法履行。
另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方 ERP 销售人员为了获得甲方定单，
隐瞒了 ERP 功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这
些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；
或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的
项目管理之冲突管理
