人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案

人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案

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人力资源管理师二级课后习题 用直线职能制。 岗位的工作内容、包干负责；

(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、

第一章 人力资源规划 用事业部制。 充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗

一、组织结构设计的基本原理、新型组织结(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 构模式的种类，以及企业组织结构设计程用矩 阵或多种经营单位结构。 四、简述人力资源规划的内容、作用和制定序和方法： 3、战略前导性与结构滞后性。 原则，制定人力在资源规划的程序和步骤 【组织结构设计的基本原理】 【企业组织结构变革程序】 【人力资源规划的内容】 1、组织理论 1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及人力资源规划有广义与狭义之分。广义的2、组织设计理论 组织改革的目标，采集数据资料对组织机人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，3、组织设计的原则 构诊断分析。 而狭义的人力资源规划是特指企业人员规【新型组织结构种类】 （1）组织结构调查： 划。从时限上看，五年以上的计划才能够称1、超事业部制 （2）组织结构的分析： 之为规划。 2、矩阵制 （3）组织决策分析： 1、狭义的人力资源规划：按照年度编制的3、多维立体组织 （4）组织关系分析： 计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；4、模拟分权组织 2、实施结构变革：提出若干可行的改革方人员晋升计划（多选题）。 5、流程型组织 案可供选择，明确方法步骤具体措施和工2、广义的人力资源规划：按照年度编制的6、网络型组织 作重点。 计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：【组织结构设计的程序与方法】 （1）企业组织结构变革的征兆，变革的征人员培训开发计划。 1、组织的职能设计 兆主要有： 【人力资源规划的作用】 程序：职能分析-职能调整-职能分解。 ① 企业经营业绩下降，例如市场占有率满足企业总体战略发展的要求；促进企业方法：基本职能设计-关键职能设计。 缩小、成本增加等。 人力资源管理的开展；协调人力资源管理2、组织的部门设计 ② 组织结构本身病症的显露，如指挥不的各项计划；提高企业人力资源的利用效程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计、灵、信息不畅等。 率；使组织和个人发展目标相一致。 管理层次设计）--部门横向结构设计--管③ 员工士气低落，不满情绪增加，合理【制定原则】 理和业务部门的组合 化建议减少等。 1、确保人力资源需求的原则 方法： （2）企业组织结构的变革方式：改良式、2、与内外环境相适应的原则 （1）部门纵向结构设计： 爆破式和计划式。 3、与战略目标相适应的原则 ① 管理幅度设计方法：经验统计法、变（3）排除组织结构变革的阻力 4、保持适度流动性的原则。 量测评法 3、企业组织结构评价 【制定人力资源规划程序与步骤】 ② 管理层次的设计方法： 【企业组织结构的整合方法】 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和a.按照企业的纵向职能分工，确定企1、企业结构整合的依据 经营环境的各种信息。（收集信息） 业的管理层次； 2、新建企业结构的整合 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员

b.有效的管理幅度与管理层次成正比； 3、现有企业结构的整合 规划期限，了解企业现有人力资源状况，为c.选择具体的管理层次； 4、企业结构整合的过程 预测工作准备精确而详实的资料。（了解现d.对个别管理层次做出调整。 三、简述工作岗位设计的基本原则和内容，状） （2）部门的横向结构设计方法： 工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作3、在分析人力资源需要和供给的影响因素a.从企业总体结构来看，分为：自上而下扩大化与工作丰富化设计的方法： 的基础上，采用定性和定量相结合，以定量法、自下而上法、业务流程法。（多选） 【工作岗位设计的基本原则】 为主的各种科学预测方法对企业未来人力b.按照不同对象和标志，还包括：按人数1、明确任务目标的原则 资源供求进行预测。（进行预测） 划分法、按时序划分法、按产品划分法、按2、合理分工协作的原则 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。 3、责权利相对应的原则 各项业务计划，并分别提出各种具体的调（3）企业各个管理和业务部门的组合 【岗位设计的基本方法】 整、供大于求或求大于供的政策措施。（协a.以工作任务为中心来设计部门结构。 1、传统方法研究步骤： 调平衡） b.以成果为中心来设计部门结构 选择研究对象；用直接观察法记录全部5、人员规划的评价与修正。（评价修正） c.以关系为中心来设计部门结构 事实；分析观察记录的事实，找出改进方案；五、简述人力资源预测的概念，内容，作用二、简述企业战略与组织结构的关系，企业经过分析研究出一套实用、经济、有效的新和局限性，人力资源需求预测的影响因素，组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法；贯彻执行新方法。 预测的程序和方法 的方法： 具体应用的技术：程序分析（作业程序图、【人力资源预测的概念】 【企业战略与组织结构的关系】 流程图、线图、人-机程序图、多作业程序1、预测：是计划的基础，是对未来状况做1、组织结构的功能在于分工和协调，是保图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、出估计的专门技术，其基本原理是在于经证战略实施的必要手段。组织结构服从于工作地布置和工作条件的改进、工具和设过各种定性、定量方法对数据进行分析，发战略。 备的设计） 现事物发展过程中各种因素之间的相互影2、企业规模产品市场发生变化,结构也作2、现代工效学的方法 响和规律性。 相应调整. 3、其它能够借鉴的方法（工业工程的功能：2、人员需求预测：就是估算组织未来需要(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，规划、设计、评价、创新） 的员工数量和能力组合，它是公司编制人用直线制结构。 【岗位工作扩大化与丰富化设计方法】 力资源规划的核心和前提，其直接依据是(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加公司发展规划和年度预算。

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3、人员供给预测：是指企业根据既定的目 4、回归分析法（运用相关性原理） 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平标对未来一段时间内企业内部和外部各类5、经济计划模型法 低、劳动纪律观念差的员工。 人力资源补充来源情况的分析预测。 6、灰色预测模型法 2、合并或精简某些臃肿的机构。 【内容】 7、生产模型法 3、鼓励提前退休或内退。

企业人力资源需求预测、存量与增量预测、8、马尔可夫分析法（既可用于需求也可用4、提高员工整体素质，使员工始终有一部结构预测、特种人力资源预测。 于供给） 分在接受培训，为企业扩大再生产准备人【作用】 9、定员定额分析法（多选或计算性的单选） 力资本。 1、对组织方面的贡献 （1）劳动定额分析法 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技（1）满足组织在生存发展过程中对人力资（2）设备看管定额定员法 能，增强她们的竞争力。鼓励部分员工自谋源的需求。 （3）效率定员法 职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产（2）提高组织的竞争力。进行人力资源预（4）比例定员法 业。 测有利于提高组织的环境适应能力。 10、计算机模拟法 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水（3）人力资源预测是人力资源部门与其它七、简述人力资源需求总量预测的各种基平。这是西方企业在经济萧条时经常采用直线部门进行良好沟通的基础。 本概念和基本方法。 的一种解决企业临时性人力资源过剩问题2、对人力资源管理的贡献 （一般不考） 的有效方式。

（1）人力资源预测是实施人力资源管理的八、简述人力资源结构预测的基本方法。 7、采用由多个员工分担以前只需一个或少重要依据。 （一般不考） 数几个人就可完成的工作和任务，企业按（2）有助于调动员工的积极性。人力资源九、简述企业人力资源供给预测的内容、程工作任务完成量来计发工资的办法。这与预测能引导员工进行职业生涯规划设计和序和基本方法 上一种方法在实质上是一样的，都是减少职业生涯发展 【内容】 员工工作时间，降低工资水平。 【局限性】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两十一、分析人力资源管理制度体系的特点主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，种，其预测类型也包括内部供给预测和外和构成 预测代价高昂，知识水平的限制等。 部供给预测两种。 【制度体系的特点】 【影响因素】 【内部供给预测的方法】 1、企业人力资源管理制度体系体现了人力顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或1、人力资源信息库： 资源管理的基本职能 者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料2、管理人员接替模型： （1）录用 状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训3、马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析（2）保持 的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本（3）发展 向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；思想是：经过发现组织人事变动的规律，推（4）考评 工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安测组织在未来的人员供给情况。 （5）调整 全福利保障。 十、简述企业人力资源供给和需求平衡的2、企业人力资源管理制度体现了物质存在【预测程序和方法】 内容和方法 与精神存在的统一 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、【内容】 【制度体系的构成】 未来人力资源需求预测、未来流失人力资企业人力资源供求关系有三种情况： 企业人力资源管理制度体系能够从基础性源预测分析。（P57,选择题）其具体程序： （一）人力资源供求平衡 管理制度和员工管理制度两个方面入手。 1、准备阶段： （1） 构建人力资源需求（二）人力资源供不应求 十二、简述制定人力资源管理制度的原则、预测系统 （2）人员预测环境与影响因素分1、将符合条件，而又处于相对富余状态的要求和步骤 析：SWOT分析法、竞争五要素分析法 （3）人调往空缺职位。 【原则】

岗位分类 （4）资料采集与初步处理 2、2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，预测阶段： 3、编制人员需求计划： 计和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，促进员工与企业共同发展（基本原则，单划期内员工补充量=计划期内员工总需求应拟定外部招聘计划。 选）；

量-报告期期末员工总数+计划期内自然减3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工2、从企业内外部环境和条件出发，建立适员员工总数 又愿延长工作时间，则能够根据有关法规，合企业特点的人力资源管理制度体系，使六、简述人力资源预测的原理、技术路线、制定延长工时适当增加报酬的计划，这只之更加充满活力； 以及人力资源预测的定性定量方法： 是一种短期应急措施。 3、企业人力资源管理制度体系应当在学习【人力资源需求预测的原理】： 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，惯性原理、相关性原理、相似性原理 的劳动生产率，形成机器替代人力资源的有所创新、有所前进； 【人力资源需求预测的技术路线】 格局。 4、企业人力资源管理制度规划与创新，必1、对象指标，是指人力资源需求预测对象，5、制定聘用非全日制临时工计划。 须在国家劳动人事法律、法规的大框架内能够是总量需求预测指标。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最为进行； 2、依据指标，是影响需求预测的变量因素。 有效的方法是经过科学的激励机制，以及5、企业人力资源管理制度规划必须与企业【人力资源需求预测定性方法】 培训提高员工生产业务技能，改进工艺设集体合同保持协调一致； 主要有经验预测法、描述法和德尔菲法 计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和【人力资源需求预测的定量方法】 生产率，减少对人力资源的需求。 处理，保持企业人力资源管理制度规划的1、转换比率法 （三）人力资源供大于求 动态性。 2、人员比率法（比如各工种人员比例） 结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，【要求】 3、趋势外推法（运用惯性原理） 生产或工作效率低下。 从企业具体情况出发、满足企业实际需要、

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符合法律和道德规范、注重系统性和配套（1）类别量化：先划分到几个类别中，特一种实用、方便、高效的方法。 性、保持合理性和先进性。 点：每个对象只属于一个类别，每个对象不3、投射技术 设射技术有广义和狭义两种【步骤】 能同时属于两个以上的类别，只是一种 符定义。广义的投射技术是指那些把真正的提出人力资源管理制度草案、广泛征求意号性无大小之分（管理用1，技术用2表示） 测评目的 加以隐蔽的一切间接测证技术。见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。 （2）模糊量化：先归类，给对象隶属程度狭义的投射技术是指把一些无意义的、模 赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、 糊和无法把握（民主用1，专制用2表示） 录音、 哑剧等呈现在被测评者面前，不给 3、顺序量化、等距量化与比例量化 任何提示、说明或要求，然后问被测评者看 （1）顺序量化：先依据素质特征或标准,将到、听到或想到什么。 所有素质测评对象两两比较排成序列,然投射技术具有以下特点： 后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2（1）测评目的的隐蔽性。 表二名） （2）内容的非结构性与开放性。

第二章 招聘与配置 （2）等距量化：比顺序量化进一步,要求排（3）反应的自由性。在投射技术中，

一、简述员工素质测评的基本原理、类型和列有强弱大小先后 【知识测评】 主要原则： （3）比例量化：存在倍数关系,在上两种基知识测评实际对人们掌握的知识量、知识【员工素质测评基本原理】 础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很结构与知识水平测量与评定。 1、个体差异原理 比如姐姐爱唱歌妹妹爱好，0.8较好，0.6一般） 六个知识测评层次： 跳舞 4、当量量化：所谓当量量化，就是先选择（1）记忆（最低层次） 2、工作差异原理 比如会计和营销岗位的一中介变量，把诸种不同类别或并不同质（2）理解 差别 的素质测评对象进行统一性的转化。 （3）应用 3、人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要【员工素质测评标准体系】 素质测评标（4）分析 求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡准体系的要素有标准、标度和标记三要素（5）综合 献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与组成。 （6）评价（最高层次）。 岗位之间相匹配。 1、标准：所谓标准，就是指测评标准体系【能力测评】 【员工素质测评的类型】 的内在规定性 能力测评包括一般能力测评（即智力测验）、1、选拔性测评,特点有： 2、标度：所谓标度，即对标准的外在形式特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能（1）强调测评的区分功能 划分，常常表现为对素质行为特征或表现 力测评和机械能力测评）、创造能力测评和（2）测评标准刚性强 的范围、强度和频率的规定。 学习能力测评（如心理测验、面试、情境测（3）测评过程强调客观性 （1）量词式标度。例如“多”“较多”“一验等，其中最简单有效的是心理测验，具体（4）测评指标具有灵活性 般”“较少”“少”等。 的应用形式是笔试。 2、开发性测评：（为了培训的测评） （2）等级式标度。例如“优”“良”“中”四、简述构建测评标准体系以及素质测评3、诊断性测评（出问题时的测评）： 是了“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤： 解现状或查找根源为目的的测评，结果不“D”以及“1”“2”“3”“4”等。 【准备】 公开；有较强的系统性 （3）数量式标度。 1、收集必要的资料 4、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以（4）定义式标度。 2、组织强有力的测评小姐 鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程（5）综合式标度。 3、测评方案的制定：测评方案的内容主要度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评3．标记：标记没有独立意义。 涉及被测评对象、素质能力测评的指标体中。 4、测评标准体系的构成 测评标准体系和参照标准设计的确立、测评人员的选（1）概括性。 系设计为分为横向结构和纵向结构两个方择，以及测评方法的选择。 （2）结果要求有较高的信度和效度。 【员面。横向结构是指将需要测评的员工素质【实施】 工素质测评的主要原则】 的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向1、测评前的动员 1、客观测评与主观测评相结合 结构是指将每一项素质 用规范化的行为2测评时间和环境的选择 2、定性测评与定量测评相结合 牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。 3、测评操作程序 3、静态测评与动态测评相结合 （1）测评标准体系的横向结构：能够概括【测评结果调整】 4、素质测评与绩效测评相结合 为结构性要素、行为性要素和工作绩效要 1、引起测评结果误差的原因： 5、分项测评与综合测评相结合 素三个方面。 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 二、简述员工素质测评量化的主要形式和（2）测评标准体系的纵向结构： （2）晕轮效应 （以点概面） 测评标准体系： 5、测评标准体系的类型 （3）近因误差 【员工素质测评量化的主要形式】 （1）效标参照性标准体系 （4）感情效应 1、一次量化与二次量化 （2）常模参照性指标体系 （5）参评人员训练不足 （1）一次量化：对象的直接定量刻化；有三、简述品德测评、知识测评和能力测评的2．测评结果处理的常见分析方法 明显的数量关系；直接提示了特征；一次量内容和方法 （1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势化又叫实质量化 【品德测评】 量数有算术平均数和中位数。 （2）二次量化：先定性描述再间接定量；1、FRC品德测评法：所谓FRC品德测评法（2）离散趋势分析

没有明显的数量关系；但具有质量或程度是事实报告计算机辅助分析的考核性品德（3）相关分析，相关的情况有三种：正相差异；称之为形式量化 测试方法。 关、负相关和零相关。相关系数的取值范围2、类别量化与模糊量化 2、问卷法：采用问卷测验形式测试品德是限于-1.00≦r≦1.00，r=1.00表示完全正

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相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示能用现代化的评分手段替代。 （3）面试结果的存档 零相关。 设计主观题时，能够采用简答题、论述题、【面试中的常见问题】 （4）因素分析 作文题、案例分析题、方案设计题等多种形1、面试目的的不明确 3．测评数据处理 式。 2、面试标准的不具体 【综合分析测评结果】 六、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及3、面试缺乏系统性 1、测评结果的描述（1）数字描述（2）文基本程序，常见问题与实施技巧 4、面试问题设计不合理 字描述 【面试的概念】 5、面试考官的偏见 2、员工分类，分类标准有两种：（1）调查面试是指在特定的时间和地点，由面试考（1）第一印象 分类标准（2）数学分类标准 3、测评结果官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，（2）对比效应 分析方法 进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 （3）晕轮效应 五、简述应聘应聘笔试的概念、种类，笔试（1）以谈话和观察为工具 （4）与我相似心理 设计与应用的程序，应聘笔试题的设计方（2）是一个双向沟通的过程 （5）录用压力 法。 （3）面试具有明确的目的性 【面试的实施技巧】 【概念】 应聘笔试是采用笔试测验的方（4）面试是按照预先设计的程序进行的 1、充分准备 法应对应聘人员初次选拔的活动过程。 （5）面试考官与应聘者在地位是不平等的 2、灵活提问 【种类】 基础知识侧杨、专业知识测验、【面试的类型】 3．多听少说 外语考试。 1、根据面试的标准化程度，面试可分为结4．善于提取要点 【笔试设计与应用的程序】 构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。 5、进行阶段性总结 1、成立教务小组 2、根据面试实施的方式，面试可分为单独6、排除各种干扰 2、制订笔试计划 面试与小组面试。 7、不要带有个偏见 3、设计笔试试题 3、根据面试的进程，面试可分为一次性面8、在倾听时注意思考 4、监控笔试过程 试与分阶段面试。 9．注意肢体语言沟通 5、笔试阅卷评分 4、根据面试题目的内容，面试可分为情景七、简述结构化面试的实施程序和开发方6、笔试结果运用 性面试和经验性面试。 法： 【应聘笔试题的设计方法】 【面试的发展趋势】 【结构化面试的实施程序】 1、客观题 1、面试形式丰富多样 1、构建选拔性素质模型 客观题优点： 2、结构化面试成为面试的主流 （1）组建测评小组 ①题目的分值小，适宜大量出题，考点可3、提问的弹性化 （2）从优秀任职人员先出一测验样本 覆盖的面广； 4、面试测评的内容不断扩展 （3）对测验样本进行人格测验,总结素素②评分依据唯一的答案，评判更科学、客5、面试考官的专业化 质特征 观； 6、面度的理论和方法不断发展 （4）将结果进行综合,列出选拔性素质表 ③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工【面试的基本程序】 （5）对各个素质进行分析,绘制素质线,构具，大大提高了效率。 结构完整的面试的程序： 建模型 客观题的缺点： 1、面试的准备阶段 2、设计结构化面试提纲 ①写试卷的难度大 （1）制定面试指南：面试团队的组建、面（1）将模型分解为一组选拔性素质,每一②不易对人的综合分析、运用能力和文试准备、面试提问分工和顺序、面试评分技个就一个测评指标. 字表示能力进行测试； 巧、面试评分方法 （2）请专家为指标设计一系列问题,并进③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测（2）准备面试问题 行修改完善,形成问卷. 答案，降低了考试的信度； （3）评估方式确定 （3）将问卷发放给员工进行预先测试 ④考试的耗费比较大。 （4）培训面试考官 （4）编写结构化面试大纲 设计客观试题时，能够采用填空题、选择题、2、面试的实施阶段一般包括5个阶段 3、制定评分标准及等级评分表 判断题、改错题等多种形式。 （1）关系建立阶段：面试考官应消除应聘4、培训结构化面试考官,提高结构化的信2、主观题 者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为度和效度 优点： 下一步的面试沟通做好准备。[能够预料到（1）具有相关专业知识,了解有关信息,清①题的内容综合度高； 的问题开始发问] 用封闭性问题 楚指标标准题目的相将资背景信息

②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由（2）导入阶段：面试考官应提问一些应聘（2）有社会工作经验,善于观察,能客观评发挥，有昨于考查知识的运用能力、深层次 者一般有所准备的、比较熟悉的题目。用开定 的认识思维能力； 放性问题 （3）掌握相关测评技术,熟练运用面试技③主观试题命题量少，题干比较简单。但（3）核心阶段：[核心胜任力的事例] 用巧 主观题也有一定的缺点： 行为性问题与其它问题配合使用 （4）具有良好的个人品德,和善公正. ①试的内容范围有局限性，分数占的比（4）确认阶段：面试考官应进一步对核心5、结构化面试及评分 重大，考生一道题目的得失对结果的影响阶段所获得的信息进行确认。常见开放性6、决策 偏大； 问题 【结构化面试的开发】

②主观题没有统一的答案，容易受到批（5）结束阶段：常见行为性和开放性问题 1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构阅人自身的知识及其专业水平，以及评判3、面试的总结阶段 建; 标准等主客观因素的制约和影响； （1）结合面试结果 2.结构化面试问题的设计; ③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不（2）面试结果的反馈 3.评分标准的确定.