王利平管理学原理讲义
2、阐述制定制度规范的基本要求
企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求：
（1）从实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。
（2）根据需要制定。即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。
（3）建立在法律和社会道德规范基础上。企业制定的各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。
（4）系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性。
（5）合情合理。即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。
（6）先进性。制度规范的制定要从调查研究入手，总结本企业经验，同时吸收其他企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。
3、了解制度规范的制定主体，概述制定制度规范的四个步骤以及需要对制度规范进行调整的情况
企业组织中各种不同类型的制度规范，适合的制定主体也有不同特点。不管是哪种类型的制度，都应充分考虑该项制度约束对象的意见和要求。制度确定下来以后，要靠他们执行，事前能否得到他们的理解和认可，直接关系到制度实施的状况。这一点必须注意。
制度规范的制定主体
制度类型 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范 制定主体 企业所有者，主要经营管理人员 制度涉及的部门、管理者和有关组织成员 国家；技术专家为主，会同约束对象和管理者 直线操作人员和管理人员 高层管理人员 制度的形成和制定过程，一般有四个基本步骤：提出——讨论和审查——试行——正式执行。当制度所赖以存在的前提条件发生变化时，制度也需要作相应调整。制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。管理制度调整主要工作是修改工作。其中，要重点把握好两个问题：一是要注意“破”与“立”相结合，二是制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范的严肃性和稳定性。
4、明确制度化管理的基础
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度约束的基础正是组织的权威。它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的主要作用在于命令、监督和控制，对被管理者强调服从。
5、描述制度化管理的特征
从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有： （1）每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化。
（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求。 （4）所有权与管理权相分离。
（5）管理者在实施管理时只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，并且所拥有的权力要受到严格的限
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制，要服从有关章程和制度的规定。 （6）管理者的职务是管理者的职业。
6、阐述制度化管理的优越性
与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性，主要体现在个人与权力相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要。现代股份有限公司制度从某种意义上看来，就是得益于制度化管理的优越性。
7、讨论制度化与人性
极端的制度变化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好两组矛盾平衡关系：“经”与“权”的关系以及他律与自律的关系。 关键概念和原则
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范可以从狭义和广义两个层面予以分析说明。广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。如组织结构、计划和控制规范，都具有制约和规范作用。狭义的制度规范指组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为、规定活动程序和方法的制度规范。 企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。它是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。
制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”、或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯·韦伯（ ）提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度权威也可叫正式权威，来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定。这种形式下，管理者拥有组织授予的奖惩权，可以视被管理者工作的不同情况，决定给予奖励或惩罚。它建立在强制力的基础上，是法的权威，不是个人的权威。
个人权威则称非正式权威，来自于个人所具有的特殊品质，如个人在某方面的专长，或非凡的组织领导能力等，由于具有这种品质的某个人可以将众人吸引到自己身边，服从其管理和领导。非正式权威是建立在对个人的忠诚关系上，是对个人负责。计划和控制是两大紧密相连的管理职能，计划与控制工作也贯穿企业经营管理全过程。本章对计划和控制的主要相关问题进行探讨。这些问题包括：计划和控制的概念、基础、意义和类型，计划和控制系统的设计，事前标准和事后标准，计划和控制的协调，计划和控制的工具等。
第13章 计划与控制系统
1、阐述计划和控制的概念以及两者之间的关系
计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，而控制则是为了保证各项行动按计划开展并纠正各种显著偏差而对各项活动进行监视的过程。计划和控制两者相得益彰，可以说计划是保证组织作正确的事，而控制则是保证组织正确地做事。
2、弄清计划和控制的基础，从而在实施活动中做到心中有数
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计划和控制的基础是信息。制定计划需要搜集有关工作所需的信息；与其他部门沟通和协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，控制的本质是按照预定标准调整运营活动，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。 3、指出计划和控制的意义论述目标、计划、控制三者的关系
计划可以为组织企业经营发展指明了方向，减少了环境变化带来的冲击，降低组织企业的浪费和冗余，设立了控制标准使控制成为可能。控制是一个持续改进的过程，上一次控制过程中得出的改进方案可以为下一次控制过程提供具有参考的价值，如更适合的参考标准等。
目标着眼于未来的目的，而计划着眼于眼前的方法。因此，计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划。为了实现目标而制定一系列的计划，并通过组织、协调、整合内外部资源并通过实施控制来实现目标。 4、确定计划和控制的类型，并阐明不同类型计划和控制的概念以及它们之间的关系和区别
计划和控制可以按照不同的划分标准来进行划分，因此就有不同类型的计划和控制，这些不同类型的控制和计划在实际运作中紧密相连，共同实现组织的目标。常用划分计划的标准有计划的广度、时间、明确性、职能和使用频率等，常用划分控制的标准有控制手段进行的时间、控制中采取的行动、控制力量的来源等。
计划的分类
分 类 标 准 层次 时间 明确性 使用频率 职能 类 型 战略计划、作业计划（中间有战术计划） 长期计划、短期计划（中间有中期计划） 指导性计划、具体性计划 一次性计划、重复性计划 营销计划、财务计划、生产计划、销售计划等 控制的类型
分 类 标 准 控制手段进行的时间 控制中采取的行动 控制力量的来源 类 型 前馈控制、并行控制、反馈控制 正馈控制和负馈控制 直接控制（内在控制）、间接控制（外在控制） 5、指出计划和控制系统设计过程及所注意的基本问题
计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制工作做出基本安排和设计的系统。没有这样一套系统，仅有组织结构和职能分担，企业管理业务是无法展开的。 计划系统的设计时要注意以下五个基本方面： （1）计划制定者 （2）计划范围
（3）与资源配置的协调 （4）与业绩评价的协调 （5）计划形式
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控制系统的设计也要注意以下五个方面： （1）目标变量
（2）目标变量的测定方法 （3）事前标准的确定方法 （4）测定结果的沟通方式 （5）事后评价标准的确定方式
6、论述事前标准和事后标准概念，意义和现实中事后标准实施的难度。
计划和控制之间衔接的一大桥梁就是标准的确立。标准有事前标准和事后标准。事前标准就是在做事情之前所制定的要求预期达到的水平；事后标准是假设在某种环境条件下，采取适当的行动，理应达到某一水平。事后标准与事前标准不同的原因在于现实环境与预想的环境之间的偏离。如果实绩与事前标准不同，可能是由于两种原因：一是现实环境与事前预想的不同，二是现实的控制活动与所希望的不同。事前标准是信息反馈的源泉和激励员工的方式，事后标准用来评价业绩。但是在现实中由于信息的不充分导致确定恰当的事后标准十分困难。
计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的作用是作为现场控制活动的指导方针。 7、论述了计划和控制需要协调，并且阐明了计划和控制的反面。
计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。
规模较大组织的管理，离不开计划和控制系统。考虑计划和控制系统带来的积极作用时，也要考虑计划和控制系统的另一方面，计划和控制系统有使企业经营陷于僵化的危险。提出计划与控制系统的反面，并不是对计划与控制系统的否定。没有计划与控制系统，就无法实现组织中的沟通，组织中的信息流就会中断。
8、列举计划和控制的主要工具，说明了这些工具的操作过程和成败因素
关于计划和控制的工具很多，在此介绍一些比较成熟，在现实中应用较为广泛的工具：目标管理、全面质量管理、平衡记分卡、盈亏平衡分析，并且重点介绍前两种工具。 关键概念和原则
计划（）是一个决定怎样才能到达目的地的过程，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划。
控制（）调节组织行为，使其与绩效标准、目标和计划和相一致的系统过程。控制论将控制过程理解为“调整、检查、评价、制约”，管理学中的控制过程可以这样简单的描述为“衡量、比较、纠正”。
目标管理（, ）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法，在这种方法的指导下，组织内部的各部门和成员而自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、自我控制并对成果严格考核。
全面质量管理（， ）是一种全面的、面向顾客的，用来不断提高组织的过程、产品和服务质量的管理方法。它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员充分授权等等。全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员工灌输全面质量的价值观，以便不断的提高质量。
平衡记分卡是来自于这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。因此平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面（包括组织内部的财务考核和统计报表、组织内部流程、组织
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学习与成长和对顾客的关注等等）整合起来，由一系列绩效指标所构成的简捷文档，文档中将这些绩效指标归纳为了四个类别的衡量指标：财务方面的指标、内部过程的指标、学习与成长方面的指标和顾客方面的指标。这些指标与组织成败的核心决定因素紧密相连。
第14章 激励系统
企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。
从大的方面着眼，激发、影响和改变个体的行为有两大途径。一是针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，满足个体的需要，以调动其积极性；二是设法影响和改变个体行为的动机。两种途径各有不同作用，实践中必须结合考虑。
激励主要是通过第一种途径改变个体行为的方法。了解和学习激励的基本知识，首先需要对激励因素、激励过程、激励的作用机制有较为透彻的把握。同时应尽可能了解激励的模型和方法，根据具体情况设计和调整激励系统。 1、阐明了激励的实质
现代企业管理的核心是对人的管理。管理者面临的首要任务是引导和促使职工为实现企业的共同目标做出贡献。而人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平；激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。因此, 激励是现代管理的主要职能之一。激励的本质在管理中体现为通过对人心理状态的调整, 加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的活动.
2、介绍了激励的机制和过程
心理学研究表明，人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。
激励的过程可以如下图表示:
3、 提出几种主要的激励的理论模式
需要激励模式以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式,以马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素”理论、麦克莱兰的“三种需要”理论作为代表；
动机—目标激励模式立足于提高职工实现行为目标的动机水平。认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力.这一模式的理论基础源于美国心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论;
强化激励模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的。强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论；
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