①在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。 ②集中优势资源，引进先进的生产技术。 （2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营策略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 （3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？
密集型发展战略，也就是专业化发展战略。）
第六章案例分析
案例6-1 准确决策与盲目投资
1、 决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2、 本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3、 科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点：
（1）决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？
决策过程：识别问题——确定决策目标——拟定可行方案——分析评价方案——选择方案——实施方案——纠偏
关键步骤：选择方案。
（2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。 （3）科学决策需要注意哪些问题？
科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。
第七章案例分析
案例7-1 X媒体的组织结构
案例分析要点：
1、 X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。
2、 对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
1.X媒体的组织结构属于哪些形式？请画出组织结构图。 答：X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。 问题主要是：
①总经理只管一块，权责不对称； ②董事长难以超脱。
董事长 2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市 场发展？
答：应调整为职能式的产业部制。
案例7-2 巴恩斯医院
问题：
1、 巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 2、 巴恩斯医院有人越权行事了吗？ 3、 戴维斯博士能做些什么来改进现状？
4、 “巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞
同？说出你的理由。
案例分析要点：
1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 答:
总经理 营销副总 财务 公关 研发 董事长 总经理 财务 公关 副总 副总 研发部 营销部 2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？ 答：有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 答：① 订立制度，并要求大家遵守 ②加强沟通
4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。
答：赞同。① 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管
②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
第八章案例分析
案例8-1 A电气公司员工的绩效考评
问题：
1、 你认为自我评定效果如何？应该如何发挥自我评定的作用？ 2、 如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 案例分析要点：
1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？
答：自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的
情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：① 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 ②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
答：①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。
②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等） 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：①对的，符合权变管理思想；
②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。 ③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。
案例8-2 校办企业的困惑
问题：
1、 该校办企业问题的根本原因在哪里？ 2、 如何解决这些问题？ 案例分析要点：
1.该校办企业问题的根本原因在哪些？
答：1.机制不顺：企业未真正按现有公司制运作：①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）； ②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。
2.管理缺位：①企业内部人事管理不统一，关系不顺； ②薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、
院长 外科主任 主任护士 护士监督员 护士长 护士 风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范。③人事安排、培训不规范等？
2.如何解决这些问题？
答：1、理顺机制，办成真正的企业。
①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。
2、强化管理
①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。
第九章案例分析 案例一: 应管与不应管
讨论问题：
1、 李校长的说法与做法对吗？
2、 试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 分析要点：
1李校长的说法与做法对吗？
答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：
① 李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则； ②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来
选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。
案例二：让班组做主
讨论问题：
1、 2、 3、
分析要点：
1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？
答：孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取
孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？ 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？
事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何让是好？
任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。
2. 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？
答：老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：
①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；③把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。
所以老史应该：①重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。附录&网络营销是一种市场营销的全新方式，特别是网络发帖推广，他们整合网站上的各种资源，进行总结性的，带有广告性质的发帖，比较好的现在发帖的像地藏发帖，他们都是专业的发帖队伍，能在短时间内聚集起来，做得较专业的有地藏发贴机构，具体可以去搜索引擎搜索下该机构。
第十章案例分析
案例一：索尼公司的内部招聘制度
讨论问题：
1. 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？ 2. 一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样
的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
3. 你如何评价索尼公司的做法？如果所有的次类似事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什
么样的结果？
4. 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？
分析要点：
1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？ 答：年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在：①抑制企业的活力和创造性；②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；③不利于思想沟通
2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
答：对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。
3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？
答：索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。
如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。
案例二：A公司减时提薪的政策
讨论问题：
1、 从小麦先生和老麦先生的不同的管理方式你得到了什么启发？ 2、 如果你是总裁，将怎么办？
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