一、指导思想和基本原则
指导思想：以党的十九大及十九届历次全会精神和习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧密围绕集团公司“国际化、提质增效、结构调整、成本领先、创新驱动、扭亏解困”的战略举措，按照人才发展规划有关要求，努力培养和打造一支结构合理、素质优良、精干高效、勇于创新、适应变革的人才队伍，为把集团公司建设成为“国内领先、行业一流”的现代化绿色建筑工程总承包企业提供人力资源保障。
基本原则：培训工作要服务于集团公司的总体发展战略，紧密围绕企业改革发展的中心任务，促进企业战略落地；构建与企业发展战略相适应，与建设学习型企业要求相符合，与人才队伍发展目标相衔接，培训与使用相结合的培训长效管理机制；按照集团公司、子分公司、项目部三级培训管理职责分工，建立分类管理、各有侧重、相互衔接，资源共享的培训管理体系；从严治教、从严治学，突出培训策划，强化培训过程管控，全面实施培训要素及培训效果评估，促进培训质量不断提升；适应形势、研究新问题、形成新思路、推出新举措，推动培训工作不断改革创新。
二、总体目标和主要指标
总体目标：以提高员工政治素养、综合素质、专业技术能力和业务技能为首要任务，通过全面推进x行动计划，即健全完善两个体系、培训六支人才队伍、落实四项措施。强化岗位胜任能力、业务提高、党性修养、创新思维培训和知识更新，使员工业务技能和专业技术水平不断提高、党性修养切实增强、工作作风明显改进、德才素质和履职能力显著提升，使员工教育培训推动企业战略落地和生产经营发展作用更加明显；员工培训效果评估结果直接与人才绩效考核、薪酬待遇、职务晋升等相挂钩，进一步推进培训改革创新，努力形成更加开放、更具活力、更有实效的员工教育培训体系，提高员工教育培训科学化水平。
主要指标：集团公司中层管理人员（副处职及以上人员）五年轮训x遍，培训覆盖率100%，人均脱产培训总学时不低于x学时；项目经理、项目总工程师五年轮训x遍，覆盖率100%，人均脱产总学时不低于x学时；项目“五部两室”负责人取证培训率100%；关键岗位“八大员”取证培训率100%；特种作业人员取证培训率100%；培训各类管理人员和专业技术人员不少于x人次；培训海外人才不少于x人次；每年培养新增高级技师不少于x人、技师不少于x人，高级工不少于x人；组织开发不少于x个岗位的课程体系、培训教材和案例教学课件；推进实施网络在线教育培训，202x年实现初级及以上人员能够利用网络平台自主学习，到2025年，基本建立起覆盖集团公司管理人员和技术人员的网络学习平台体系，网络培训覆盖率达全员x%以上，人均年网络培训学时数不少于x学时。
三、主要任务
（一）健全和完善培训管理体系及教学运行体系
1.优化完善培训管理工作体系
进一步加强员工培训管理体系建设，推动企业对员工的培训由传统方式向现代方式转变，由培养单一型人才向培养复合型人才转变，由应急式培训向超前主动式培训转变，按照集团公司、子（分）公司、项目经理部三级培训管理体系实施各项培训工作，明确各层级单位的职责分工、突出各自人才培训重点，构建“全员培训、全面培训、全程培训”的工作体系，确保覆盖全体员工。
（1）健全工作机制，配齐配强工作人员。集团公司、子（分）公司、项目部建立各自层级的培训管理工作领导小组，由主要领导任组长、分管领导任副组长，组员由人力资源部及各业务部门负责人组成。集团公司、各子（分）公司人力资源部和项目部综合办公室（综合部）是人才培训的归口管理部门，起着牵头抓总的作用，各子（分）公司要根据企业规模和员工总量配备适当数量的专职培训管理人员（至少1人）；各项目部综合办公室要配备1名专职培训管理人员。同时要明确和强化其他业务部门的人才培训职责，按照“上级是下级的培训师、上级部门是下级部门的业务主管部门”的培训理念，构建立体的培训体系，发挥培训资源的最大优势，共同促进员工成长和企业进步。
（2）健全完善培训管理制度。集团公司、子（分）公司、项目部根据各自的培训职责定位，健全完善培训管理工作制度，形成包括培训规划、实施计划、培训效果评估、内部培训师、网络学习平台、经费使用管理等内容的一整套管理制度，推进培训工作科学化、制度化、流程化。
（3）强化培训工作监督和检查。按照下管一级的原则，依据制度从严实施培训考核，重点对培训规划、实施计划、重点项目、师资队伍、课程建设、经费使用等进行达标检查和抽查，加强督促和指导，确保政策制度的贯彻落实。
2.构建适合企业特点的培训教学运行体系
集团公司将继续深化培训中心建设，健全完善培训教学运行管理制度，将培训中心打造成专注于培训教学运行管理的专业机构。
（1）健全培训组织实施体系。按照“培训需求→培训策划→培训实施→培训评估”流程组织实施培训，遵循PDCA原则，持续改进，不断完善，保障培训效果和质量。一是要健全多层次的培训需求调查制度，建立以需求为导向的培训计划生成机制，通过高端访谈、学员座谈、工作交流、调查问卷等形式，广泛征集各业务部门、各单位和员工的培训需求意见，切实提高培训的针对性和有效性；二是高度重视培训的前期策划工作，大力推行“项目团队”工作制。对每个培训班次事先都要成立由人力资源部门、相关业务部门、培训承办机构等相关单位人员组成项目团队，共同筹划好培训对象、培训时间、培训课程、培训师资、培训方法、组织模式、费用预算、考核评估等各项事宜，精心策划，增强培训效果；三是加强培训期间的学员管理，严格执行培训各项管理制度，坚决落实各项考核奖惩措施，建立务实严谨、规范有序的实施管理机制，从严治教、从严治学，强化学风建设；四是全面开展培训效果评估，强化对评估结果的运用，要将评估结果作为改进后续培训工作，检验学员学习成效的重要依据。
（2）强化培训师资队伍建设。集团公司培训中心将根据不同业务领域，不同专业和不同岗位，分层次、分类别大力推进各类人才队伍的培训工作，建立一支政治素质高、业务能力强、语言表达好、奉献精神强的内部培训师队伍。到“十四五”末期，经过评估的内部培训师总量要达到100名以上，建立培训师考核评价、福利待遇体系，将培训师授课情况与评优评先、职业晋升相挂钩，各单位要积极营造有利于内部培训工作的环境、条件，优先安排内部培训师授课。建立集团公司外部培训资源共享体系，优化利用外部师资，形成互通有无的交流机制。推进实施集团公司、子（分）公司、项目经理部三级领导及部门负责人轮流讲授公开课。集团公司、子（分）公司两级领导及部门负责人每年至少讲授一次公开课，每次公开课的培训课时为2-4课时；项目经理部部门负责人公开课，在项目部成立后应及时计划、组织实施。
（3）加大培训课程的开发。“十四五”期间，培训课程体系开发上要取得突破性进展，尤其是关键岗位培训课程设置、培训教材、课件的开发，形成一套分门别类、体系齐全、实用有效、持续更新的课程教材体系，开发案例课程，形成案例教学库。战略期内，组织开发不少于10个岗位的课程体系、培训教材和案例教学课件；集团公司本部各业务部门要根据本系统业务人员现状、培训需求，按照专业特点做好培训课程教材开发工作。各子分公司，特别是专业公司要按照各自行业特点和要求，做好本专业领域的课程教材开发工作。必要时可借助外部培训咨询公司力量进行课程开发，要优先开发基层一线项目管理、技术、操作人员急需的课程教材，优先开发适用于网络学习平台的课程教材。
（4）创新培训的方式方法。除传统的讲授式培训，要加大运用案例式、研讨式、模拟式、体验式、行动学习等新兴的培训方法，增强培训的针对性、有效性、趣味性和课堂吸引力。大力推广行动学习法，行动学习法以解决企业实际存在的问题为导向，引导团队在“干中学、学中干”，有效实施团队学习、集体学习，充分发挥集体智慧，解决企业存在的问题，促进企业发展进步。行动学习法按照“六步法”推进实施：第一步，查找、界定问题，找到关键问题；第二步，分析原因，找到问题的根源；第三步，提供解决方案并进行筛选；第四步，为选出的方案制定行动计划；第五步，实施行动计划；第六步，对行动结果进行评估。202x年选择一家子（分）公司开展学习试点，202x年要力争在全集团公司推广。
（5）推进培训信息化建设。“十四五”期间，集团公司将推进培训网络信息化建设。积极利用“互联网+”等信息化手段，以社会外部网络学院资源为基础，加大开发适合于网络学习平台的课程，建立网络教学、考试、信息管理综合一体的培训信息化平台，大力推进线上线下混合式培训。推进实施培训记录与人力资源信息库的整合，到“十四五”末期，实现为每名员工建立培训档案，进一步推进培训各项工作改革创新，提高培训工作的科学化水平。
（6）统筹规划培训基地建设。目前集团公司培训中心下设x职工大学、x技师学院两个培训基地。“十四五”期间，着力提升两个培训基地在培训策划、培训实施、培训评估、师资管理、教学案例开发等方面的水平和能力，将其打造成专业技术、技能水平提升的摇篮。同时，根据集团公司所属单位多、分布区域广的特点，结合各子分公司的专业优势，探索建立若干个区域性、专业性培训基地，为各单位培训一般管理干部、技术人员和基层一线人员提供一体化优质服务。
（二）培训重点工作
1.强化领导人员综合素质和管理能力提升培训。
重点加强集团公司领导、中层管理人员及后备干部的政治素质及岗位胜任能力培训。一是有计划地选送人员参加股份公司和社会高校、知名培训机构举办的各类中高层管理人员培训班；二是有针对性地组织举办中层管理人员培训班、后备干部培训班、专职监事培训班，聘请国家部委、知名院校、行业内优秀企业的专家学者授课，提高中层管理人员及后备干部的政治素质、战略视野和把握全局的能力；三是开展专题研修培训。以解决企业实际问题为导向，采用研讨式、案例式、体验式、行动学习等新型培训方式，着力提高领导人员分析问题、研究问题和解决问题的能力。四是为中层管理人员及后备干部开通×网络学院学习账号，采用线上线下相结合的学习模式，提升他们的政治素养、理论水平、系统思维、战略决策和团队领导能力，增强他们科学判断和风险管控意识。“十四五”期间，集团公司中层管理人员及后备干部轮训x遍，覆盖率100%。
2.大力推进项目管理人才的培训。
围绕企业生产经营需求，大力推进项目管理人才培训。一是做好项目经理、项目总工程师的业务轮训，对项目经理、项目总工程师进行岗位必备理论知识、经营管理和实践技能培训，规划期内轮训2遍，培训覆盖率100%；二是继续加强企业急需的一级建造师、注册建筑师、注册造价工程师、注册结构工程师、注册岩土工程师等各类执业资格人才培训，每年组织1次一级建造师考前培训班，培训人数不少于300人。三是推进实施项目经理部“五部两室”负责人取证培训，规划期内将现有项目“五部两室”负责人全部轮训一遍，取证培训率100%。四是各子（分）公司在“十四五”期间，要将所属项目部中层及以上人员轮训一遍，人均脱产不少于40学时。
3.加大营销管理人才素质能力培训。
根据集团公司市场结构调整和区域化经营战略布局，加大对国内营销管理人员的培训力度，着力建设一支懂工程、懂造价、懂经济、懂法律、懂商务、善经营的专业化市场营销人才队伍。“十四五”期间，重点加强营销人员国家及行业有关新规定、企业改革发展形势、岗位胜任力、投融资模式、新知识及新技能的培训。通过培训，使市场营销人员更新经营开发理念，厚植经营开发文化、提高职业素养，为企业取得更多、更优质的订单，保障企业持续发展。到2025年，集团公司国内营销人员培训不少于x人次，建立年龄、文化、专业结构符合经营战略需要的营销体系。海外营销管理人员根据集团公司海外市场战略及人才规划目标，以海外事业部为依托，着力开展海外经营管理人才的培养。一是选送人员参加股份公司组织的有关海外经营管理知识培训；二是根据目前集团公司海外营销策略，对涉外人员有针对性地开展语言、文化及法律、法规知识培训。三是充分利用现有海外工程项目，学习不同国家的营销理念和营销方式；四是加强与行业内海外经营业绩突出的优秀企业交流学习，加大实践应用类的培训，强化涉外知识积累和技能水平的提高。
4.强力推进专业技术、高技能人才队伍培训。
（1）专业技术人员培训。根据企业发展战略和不同施工领域特点，立足专业技术前沿，一是主要做好铁路、公路、市政、城市轨道交通、水务等施工生产领域的专业技术人员知识更新和“四新”技术培训。二是继续围绕重点项目建设，大力开办专业技术现场交流和专业技术骨干等不同专业不同类别的培训班，重点提升技术创新能力和技术管理水平。积极构建集团公司、子分公司分层次、分类别的专业技术人员培训体系，充分发挥导师带徒作用，扩大专业技术人员的培训覆盖面，培养“一专多能”的复合型人才。三是选送人员参加高校、科研团体组织的高层次专业学术培训班。使其及时掌握专业发展理论和技术等新动态，增强科技创新能力，培养他们成为企业、行业及国家的专业技术带头人，“十四五”期间主要专业技术人员全部轮训一遍。
（2）按照集团公司技能人才建设目标，全面实施技能人才振兴计划，培养一批企业急需的技术技能型、复合技能型人才。一是强化机械类及试验、测量、桥梁、钢筋、电工、电焊工等生产主要工种的培训及考试取证工作，提高考试通过率，以满足现有施工生产紧缺和市场拓展的需要；二是进一步强化职业技能鉴定和高技能人才评价质量管理，广泛开展导师带徒活动，充分发挥两个国家级“技能大师工作室”的领军作用；三是紧密结合铁路、公路、市政等重点工程领域生产需要，加强新技术、新材料、新设备的技能培训，高标准组织关键工种、紧缺工种技能培训，努力造就一大批企业重点工程、重点工艺、重点职业（工种）技术能手和技能专家。四是加强技能人才培养选拔，通过组织举办职业技能竞赛不断发现和选拔职业领域的优秀技能人才，加强对技能人才的荣誉激励，提升技能人才的职业成就感；五是加大对技术、技能型岗位的融合，鼓励技术人才向高技能人才发展。
5.加强和规范作业层人员培训。
（1）做好企业施工人员岗前培训工作及建筑施工企业关键管理岗位人员（施工员、质量员、安全员、材料员、试验员、测量员、资料员、劳资员等）取证培训工作，实现取证培训率达100%。
（2）加强和规范作业层员工“四新”应用技能培训和工艺工法技能操作培训，积极推进“一专多能”复合型操作技能人才的培训，全集团公司每年培训人数不少于x人次。
（3）适时组织开展转岗培训。根据集团公司经营战略和各业务板块生产任务饱满程度，适时组织因业务转型产生的待岗人员及因个人就业能力较弱产生的待岗人员进行转岗培训，使公司富余人力资源得到充分利用，提高自有员工的上岗率。
6.做好党群工作人员培训工作。
“十四五”期间努力培养造就一支政治素养好、综合素质高、熟悉生产经营的复合型党群工作人才队伍。一是对现有党群工作人员进行思想政治理论、党组织工作程序、企业文化、党风廉政建设及新闻突发事件应急处理等综合性知识培训；二是做好从行政、技术岗位转入党群工作人员的党群业务知识和政治理论培训，建立党群与行政相互交流锻炼制度，通过学习研讨、挂职或兼职等实践锻炼，丰富党群工作人员的管理经验，提升综合管理能力。战略末期，实现党群工作人员轮训率100%。
四、保障措施
（一）明确责任，健全培训体系
各级领导要高度重视员工培训工作，切实履行“谁用人、谁管理、谁培训”的职责，支持和实施员工培训工作，协调解决培训中存在的突出问题，着力构建科学、规范化的培训管理和教学运行体系。各单位人力资源负责人要结合集团公司培训工作要求和培训管理办法，研究制定符合本单位实际的培训实施规划和管理制度，做好组织实施工作，确保公司培训规划目标的实现和员工整体素质的提升，以满足企业生产经营的需要。要将培训指标纳入各级领导班子绩效考核之中，确保培训工作落到实处。
（二）“内智”与“外脑”并举，打造优质师资团队
搭建内部培训师共享平台，通过个人报名和组织推荐相结合的方式，从集团公司本部业务部门和各单位选拔专业技术、技能水平精湛、管理经验丰富的员工组建“兼职内部培训师库”。搭建内部师资共享平台，并通过有序流动，实现师资的优化配置；与高等院校、社会培训机构建立合作关系，聘请知识渊博、实战经验丰富的外部专家授课，拓展思路，提高员工的创新能力。
（三）加大培训资源投入
员工培训是企业的一项长期投资，也是企业保持长久竞争优势的需要。各单位负责人要高度重视员工培训工作，加大对培训资源的投入，选拔政治素质好、业务能力强的人员充实到培训管理工作岗位，畅通职业生涯发展通道，把培训管理者打造成为集管理者、策划者、指导者和创新者融为一身的优秀企业内部培训师。加强对培训管理人员的培训，确保培训管理人员每年至少参加一次专业培训，学习新理念，开阔新视野，增强新本领。各单位要按不低于工资总额x%的标准足额提供培训经费保障，确保培训经费充足，并实现专款专用，财务、审计部门要对培训经费的使用进行审核监督。
（四）完善培训评价与激励机制
集团公司、子（分）公司要完善和改进培训评价工作体系。培训机构和组织培训部门要根据培训目的，组织相关人员对培训策划和效果进行评价，培训主管部门要定时、不定时检查培训实施情况。对个人的培训评价要与薪酬、职务晋升、职称评审、职业技能鉴定相挂钩，在集团公司内部形成奖励先进、鞭策后进的良好培训机制，引导广大员工增强学习观念和竞争意识，提高员工的业务能力和企业的核心竞争力，为企业持续、稳定、健康发展奠定坚实的人才基础。
