梦想787波音在供应链管理模式上新尝试.doc

这种高度外包、 高度依赖一级供应商的供应链模式， 要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力。 这是目前国内的主机厂所欠缺的。

在飞机制造行业， 传统上是主机厂负责设计、 供应商按图加工、 主机厂组装整机。 例如对空客 380 来说， 空客设计了零部件的图纸、 制定了 技术规范以及各模块之间的详细接口， 供应商按图加工， 空客采购零部件，并组装成机。 在这种模式下， 供应链关系以竖向为主， 由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系， 供应商之间的平行联系很薄弱。 在梦想 787 上，波音则采取了不同的模式， 它委托一级供应商设计、 生产子系统， 而自己则承担系统集成者的角色。 例如机翼委托给日本的重工三巨头富士、 三菱和川崎， 由它们负责细化设计、 组装和整合， 然后运到波音做最后组装。在这种模式下， 波音与供应商之间的竖向沟通、 交流很频繁， 供应商之间的横向合作也很紧密。 例如就机翼而言， 日本三巨头各做一块， 波音制定了模块之间的粗略搭接规范， 而细节则由供应商们协作制定。 这要求供应商不但要有先进的技术能力， 而且要有不错的管理能力。

这种供应链管理的新模式， 一方面源自供应商能力的提高， 例如日本企业在与波音合作几十年后， 已经系统掌握了 机翼设计、 加工的核心技术；另一方面也跟波音的轻资产战略有关， 例如根据《西雅图时报》 的估计，整个项目投资大致要 320 亿美元， 包括 150 多亿美元的开发成本。 供应商承担一次性的研发投入， 降低了 波音公司的投资风险。 但是， “成也萧何败也何”， 波音 787 延误 8 次， 也跟高度外包不无关系。 例如 787 的关键供应商中， 有 100 多个在海外， 遍布欧洲、 亚洲和澳洲。 这些供应商有独到的技术和生产工艺， 但供应链拉得太长， 供应链伙伴之间的协作、 配合难度大增。 想想看， 波音和供应商的 6000 多个工程师投入到 787 的研发、 生产， 跨及三大时区， 加上语言、 文化障碍， 协调、 沟通是个很大的挑战。 这也反映了 全球经济下公司面临的窘境： 不外包、 不借助全球最优秀的供应商的力量， 就很难得到最新的技术、 工艺和研发资金； 要外包，全球供应链协作上的难度， 对于复杂如梦想 787 的产品， 动不动就成了 超投资、 拖进度和各种质量问题的噩梦。

高度外包的结果也使波音在整个 787 的设计、 生产份额下降。 例如波音仅承担整个工作量的 35%， 而日本的供应商则承担了 35%、 欧美的供应商承担 26%， 其余 4%由别的供应商承担。 这种做法与汽车行业的供应链分级、 分层管理挺相似， 结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加， 一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。 例如在汽车制造行业， 离开了 供应商， 美国的三大汽车巨头再也没有能力独立研发、 制造出一辆汽车来。在新的供应链模式下， 波音也面临同样的挑战。 但这种挑战， 无非就是汽车、 家电、 消费品行业二三十年来经历过的， 在供应商的能力达到一定地步后， 自然而然会做更多的主机厂以前做的事情， 飞机行业的顾虑其实更多是来自政治考量。

外包也不意味着放弃对供应链的控制。 有文献表明， 在梦想 787 项目上， 波音把下级供应商管理的责任完全交付给一级供应商， 这种做法值得商榷。《哈佛商业评论》 上有篇文章， 提倡主机厂有选择地管理关键下级供应商。 就本田（美国） 来说， 如果下级供应商在技术、 成本或质量上至关重要， 本田（美国） 会自己直接与供应商签约， 并主导供应商关系。 比如， 虽然皮革商是三级供应商， 但因为皮革昂贵， 对汽车的成本影响重大，所以本田（美国） 与皮革商直接签约， 拟定价格等主要商业合作条款。 而对于重要性较低的次级供应商， 则需要得到本田（美国） 的批准， 由一级供应商签约、 管理。 只有那些次要的下级供应商， 本田（美国） 才会完全交给一级供应商选择、 签约和管理。 在这种模式下， 本田（美国） 就能有选择地管理重要供应商， 最大地管控整个供应链， 而不至于受制于一级供应商。

《哈佛商业评论》 中的这篇文章中还举了一个例子， 说一个主机厂把下级供应商完全交付一级供应商管理， 结果受制于一级供应商， 更换一级供应商也不能。 主机厂想要替换该一级供应商， 要求其竞争对手报价， 竞争对手也不可能从头建立全新的供应链， 还得采用主要的下级供应商， 就向这下级供应商询价。 问题就出在下级供应商上： 因为他们是现在的一级供应商选择的， 对一级供应商有很高的忠诚度， 所以就把这消息透漏给一级供应商。 一级供应商马上采取限量供应措施， 导致主机厂一直没法建立足够的库存来转厂。

这种高度外包、 高度依赖一级供应商的供应链模式， 要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力。 这是目前国内的主机厂所欠缺的。 国内主机厂竖向集成度高， 其实也是管理和整合能力欠缺的表现。 按照经济学原理，管理能力不足， 外部协调成本就高， 公司就倾向于竖向集成， 而不是市场调节。 当然， 这也跟国内的供应商水平不够不无关系。 在家电行业， 由于一级供应商不够成熟， 海尔在外包生产上也遭遇很多困难。 这种问题在航空业也存在。 不管在过去二三十年间， 随着波音、 空客在中国的采购额的节节攀升， 国内供应商也深度融入全球航空供应链， 其管理水平也得到进一步提高。 例如就波音 787 而言， 成飞、 沈飞和哈飞都参与了 ， 虽说不是波音的一级供应商， 还是体现了本土企业的水平。

当然， 波音在 787 上的外包模式也饱受诟病。 我在北美的这几年里，每隔一段时间， 就会听到波音 787 再次延误的新闻， 然后就是媒体对波音的外包模式的口诛笔伐。 其实这些延误也不能都算在外包模式的头上， 很大程度上是因为大型研发项目与之俱来的高复杂度、 低预见性。 空客采取传统的开发模式， 供应商的介入深度远不如波音， 但延误也不见得比波音少多少， 给母公司带来惊人的损失， 也让客户一再受到影响。 2006 年前后新加坡航空的总裁许文辉来硅谷发表演讲， 我正好在现场， 作为空客 380的第一个用户， 许文辉说起空客 380 的种种延误， 也满是无奈。 对 787 的外包模式的诟病， 其实更多是出自政治考量， 因为外包导致工作外流。

2011 年， 历经 8 次延误， 首架波音 787 终于交货了。 波音松了 一口气，尽管关注 787 的媒体还是不依不饶。其实像飞机这样可持续几十年的产品，现在还不是给波音 787 的供应链外包模式盖棺定论的时候。 波音也意识到外包过度的问题。 吃一堑、 长一智， 它在 787 的第二版上（给日本客户的，体积更大点）， 波音自己设计了很多以前外包的零部件， 例如飞机的尾翼。与此同时， 空客也意识到外包的好处， 在 A550 上把外包份额提升到 50%左右， A320、 330 和 380 的这一数字介于 25%和 35%之间。