Rbrvs在医院绩效管理的应用 本文关键词：绩效管理，医院，Rbrvs
Rbrvs在医院绩效管理的应用 本文简介：摘要：医院既具有服务性质，同时又具有营利性质，因此在对医院进行管理时存在着较多的问题。尤其医院改革的不断推进，如何对医生进行绩效考核，如何在繁杂的工作中调动医生的积极性，提高医生的服务能力，这是专家和学者在医院绩效管理过程中所面临的难题。笔者主要是基于医院的工作经历，浅析Rbrvs(基于资源消耗的价
Rbrvs在医院绩效管理的应用 本文内容：
摘要：医院既具有服务性质，同时又具有营利性质，因此在对医院进行管理时存在着较多的问题。尤其医院改革的不断推进，如何对医生进行绩效考核，如何在繁杂的工作中调动医生的积极性，提高医生的服务能力，这是专家和学者在医院绩效管理过程中所面临的难题。笔者主要是基于医院的工作经历，浅析Rbrvs(基于资源消耗的价值尺度)在应用过程中，如何对医务人员的工作强度以及医务人员的价值进行有效的评判和衡量。
关键词：Rbrvs；医院；绩效管理
医院中传统的绩效管理方式主要是以收减支的方式来评判医生的价值，这种绩效管理方式主要是以利润为考核标准，根据各部门所创造的利润去分发奖金，但是由于各个医室部门的功能不同，有些部门本身存在着优势，创造的利润比较多，有些部门创造的利润少但是却是必不可少的部门。因此在医院中采用收减支的方式进行绩效考核缺乏一定的公平性，所以随着医院改革的不断推进，一般都是采用平衡计分卡或者Rbrvs对医生的绩效进行考核。
一、Rbrvs考核方式的原理及意义
Rbrvs考核方式并不是采用传统的一刀切的考核方式，而是将考核的指标维度等因素不断细化。第一，利用Rbrvs考核法首先要对医生的工作进行描绘，比如医生的工作内容是什么，工作强度如何，工作难度等，能量化的部分都要进行量化，然后通过医生工作的信息，建立考核维度，通过这个考核维度来评价医生的工作量[1]。第二，Rbrvs工作法的主要原理如下：其基础是医院各项资源的消耗量的评价，其标准是医院医生的相对价值比例，根据这两方面对医务人员的工作价值进行考核与评价。因此在衡量过程中要利用相对值法，去衡量医生工作中难以测量的问题。将考核维度与相对值法进行有机结合，就能够准确的衡量出医生的工作量，进而为医生的绩效管理提供基础。引入Rbrvs这一概念就在医院的绩效考核中具有重要的意义。首先，利用Rbrvs考核方式，能够准确的衡量医生的工作量。其次，这种考核方式相对其他绩效考核模式更为简便易行，并具有较强的操作性。
二、Rbrvs在医院绩效管理中应用的难点和对策
(一)医疗服务总项目确定问题及解决方式
要想对医生进行绩效考核就必须要衡量医生的工作量，但是在衡量过程中需要遵循行业内的相关标准。比如疾病分类标准等。但是目前国内的相关研究中还没有比较完整的医学名词以及手术术语。因此我国不能像国外一样，利用医学名词以及手术术语去考核医生的工作量。国内各家医院就将目光投入了研究出一种适应国内情况的绩效考核方式。我院主要是根据现有的专业信息，并邀请专家参与，结合我院的实际情况制定具体操作办法。首先，测量医生工作量所有项目都需要录入到HIS系统，不仅方便绩效考核人员进行统计，同时也方便医务人员进行查看。我院将院内各项项目分为两大类，第一类：可操作性强的项目，例如剖宫产术以及石膏拆除术等；第二类：判读项目，主要是临床医师对各种检查结果的判读。
(二)科室基准项目确定以及解决方案
在本院调查过程中发现，我院的基准项目的确定上存在问题，比如项目的代表性不够，项目比较狭隘缺乏稳定性等。同时在确定基准项目数量时也存在着不规范的问题。1.基准项目质量要求基准项目在选择过程中要选择有代表性、广泛性的项目，在选择基准项目时要紧密结合科室的基本资料，并让专家参与其中，确定科室的基本项目。第一，基准项目需有代表性。代表性主要是指基准项目能够代表所在的单位，具有显著的特点，在与其他进行比较时，能够突出其比较点，能够让绩效管理人员进行准确的衡量。第二，基准项目需有稳定性。所谓的稳定性也就是基准项目的比较项不易变化，不会因为时间、技术或者是地点变化而发生改变。第三，基准项目需有广泛性。所谓的广泛性主要是指该项目在常规科室能够顺利开展。2.基准项目的数量要求规范性是基准项目的数量确定的重要标准。第一，对于专业性质相差不大的项目确定出一个基准项目即可，如果基准项目过多、太细，反而不易衡量出医务人员工作量。第二，当专业性质相差较大时，就可以选择分组法，将项目根据类型以及性质划分成多个小组，每个小组选取一个参照物，通过这种方式有利于绩效管理人员评判医生的工作量。
(三)同一科室不同工作的相对价值评价
由于Rbrvs的考核方式在医院考核中发展的并不成熟，在同科室中即使工作不同往往绩效相差不大，因此这就意味着在同一部室工作测量工作做得不到位，对于技术难度以及工作时间等项目赋值不准确。同时在进行赋值时也并没有规范赋值要求，有些工作一个医生赋值，有些工作3个医生赋值，这就导致考核缺乏准确性以及公平性[3]。解决同一科室不同工作的相对价值评价需要遵循以下两个原则。1.赋值原则第一，要对基准项目进行量化，可以把基准项目的工作量设置为100，然后让医生在100的基础上根据自身的工作经验对此进行赋值。第二，要从衡量工作量的标准出发进行赋值。比如工作难度，工作时间、医疗风险等，让医生针对基准项目再对其他的衡量项目进行赋值。2.规范性原则在进行赋值时一定要遵循规范性原则，其中最重要的是赋值人员要具有规范性。首先，要求科室内部中级以及中级以上医师(技师)的技术都要填写，而且必须要3个及以上。其次，如果科室内部的中级以及中级以上的医师(技师)，则可以请资历较高，具有一定威望的医生进行填写。再次，在填写过程中要遵循独立性原则，也就是每个医师要根据自身的实际情况进行填写，在填写过程中不能进行交流。最后，医生在进行赋值时要遵循赋值原则，同时还要在规定的上下限之间填写。在进行赋值时最好采用填表的方式，一方面可以准确清晰的反映医生情况，另一方面填表比较方便，还可以对每个医生的填写内容进行保密。
(四)不同科室之间不同工作之间的赋值平衡
Rbrvs绩效管理方法主要是通过赋值的方式来衡量医生的工作量，进而对医生的贡献进行考核，但是在不同科室之间的不同工作之间难以达到赋值的平衡。在赋值的过程中总会出现工作量与数值不相符的问题。在考核过程中考核人员总是对工作量进行错误估计[4]。因此在对不同科室之间不同工作之间进行考核时要对项目进行分类，并对项目赋值进行控制。1.项目分类将院内各科室的各个项目进行细分，归集为共性项目及个性项目两个类别。共性项目主要是由两个或者两个以上的科室使用，并且由专家组进行赋值。个性项目是由一个科室使用，并由科室内部进行赋值[5]。2.对赋值进行有效控制在赋值过程中要严格遵循赋值标准，对于价值较高的项目要给予高的评价，对于价值较低的项目就可以给予低值。同时在赋值过程中还可以采用去掉最高分以及最低分的方式，保证赋值的公平性以及准确性。
三、结束语
目前Rbrvs在医院绩效考核管理中并不成熟，因此还需要在实践过程中对出现的问题进行及时修改，要多与其他医院进行交流，促进Rbrvs考核方式的发展。
参考文献：
[1]邹云，单莉，周杨阳.以Rbrvs为基础考核体系在医院绩效管理中的运用[J].江苏卫生事业管理，2024(04)：63-65.
[2]刘利，武爱文，王楠.基于Rbrvs和KPI的医院科室绩效管理实践与思考[J].中国医院管理，2024，38(5)：72-74.
[3]王钟炎.Rbrvs在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施[J].中国总会计师，2024(1)：113-115.
[4]郑基华，吴正一.基于Rbrvs的临床医师绩效分配模式指标体系构建研究[J].中国医院管理，2024(37)：18-18.
[5]靳梦琳.Rbrvs绩效薪酬分配模式在公立医院的应用[J].现代营销(下旬刊)，2024(06)：189.
作者：史成霞 顾逸宸 单位：常州市第二人民医院
Rbrvs在医院绩效管理的应用 来源：网络整理
免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
下一篇：组工干部廉政党课讲稿
