关于集团第二季度经营工作会议上的总结发言讲话范文
一、认清形势，统一思想
1.我们面临的形势，从宏观层面看，三个“化”是大方向、大趋势，不可逆转，我们必须做好充分的思想准备。第一是经济去房地产化。今年中央首次提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”，奠定了未来房地产行业调控的主基调，政府将逐步降低经济对于地产的依赖度。
第二是房地产去金融化。中央政府强调“去杠杆”，剥离房地产的金融属性，主动给楼市和房价降温，目的是维护金融安全、维护经济安全、维护社会稳定。房地产去金融化最明显的感受是房企融资更难了，资金运作能力甚至关系到房企的生死存亡，谁能有稳健的财务、安全的现金流，谁才能笑到最后。
第三是房地产去商品化。一个很明显的趋势可以看到，将来我国房地产将限制商品房规模，鼓励发展保障房、共有产权房。目前看有两种模式，一是深圳模式，学习新加坡经验，即所谓“组屋制度”。二是雄安模式，以租赁住房为主。政府大量建设人才公寓、公租房、廉租房，发展房屋租赁市场，控制房地产价格，保障民众住房需求。不论是哪一种模式，我们都要主动适应今后商品房总量下降的局面。
2.绿城面临的环境是三个“趋紧”。第一是政策趋紧，调控加码；第二是融资趋紧，成本加高；第三是市场趋紧，竞争加剧。
3.启动研究绿城未来5年的发展规划，重点布局三大板块。重资产板块就是房地产开发业务。目前已经形成X大区域的全国布局，当前严峻的市场形势正提供给我们弯道超车的机会。一是加大收并购力度，通过收购优质标的实现规模和利润提升；二是大力开展特色业务，通过tod、小镇类、产业勾地、体育赛事、城市更新等新型业务模式，获取优质土地资源，提高利润水平；三是继续跟进招拍挂市场。
轻资产板块就是房地产代建业务。目前绿城代建规模已经是全国第一，仍有较大的发展空间。这个板块我们主要采取三项措施：一是树立绿城代建子品牌，纳入绿城中国品牌序列，形成独立的产品和知识体系，便于市场区分，提升代建板块认可度；二是推动管理集团上市，转变现有代建模式，通过上市融资支持资本代建模式，预计新的资本代建模式可在2025年实现XXX亿规模；三是完善管理机制，继续完善代建平台的管理机制，确保绿城产品品质。
“XX+”板块就是房地产上下游产业链业务。主要有四招：加强上游产业链整合、增持绿城物业股份、拓展房屋维修市场、养老产业和商业运营等其他增值服务。
二、查摆问题，苦练内功
形势已经十分严峻，发展任务也十分艰巨，反观绿城内部，却存在各种各样问题。
首先在思想认识上，还存在三方面问题：一是紧迫感不强，二是执行力不够，三是精气神不佳。
其次在具体运营上，也存在阻碍xx发展的一系列问题：一是规模增长质量不高，二是指标结构性差，三是经营能力亟需提高，四是品质管控问题，五是综合产业战略仍不清晰。
好的做法，我们要坚持；存在的问题，我们要立行立改。总的来说，我们要实现八个“转变”：
一是从“当下意识”向“未来意识”转变，二是由粗放式经营向集约式经营、精细化管理转变，三是从“局部价值”向“整体价值”转变，四是由依靠土地红利向运营效率出红利转变，五是从“以房产品为主，兼顾其他服务”到“以服务为主，兼顾房产品的提供”转变，六是从“臃肿庞杂”向“灵活敏捷”转变，七是由“资金密集型”向“资源密集型”转变，八是从“一专多能”到“多专多能”转变。
通过“八个转变”，创新管理模式体系化、商业模式平台化这两种模式。
通过实现“八个转变”，创新两种模式，我们希望绿城中国持续不断实现战略、组织、机制、文化、产品、人才的迭代升级；
基于文化，要有文化自信，对同事、对客户，做到真诚善意；对工作、对自己，做到精致完美；
基于战略，锚定行业标杆地位，做好“抓项目、抢供货、快销售、保交付”的流水作业；
基于组织，夯实“三级架构”，致力于打造行业领先的大运营管控体系，运营、产品、营销、财务等要完善责任分工机制，形成管控体系，形成有机系统；
基于机制，大运营发挥统筹协调能力，确保战略、计划落地，每一项工作通
过定期协调、督办、落实，绝对不让有些事情拖在那儿办不下去；运营管理中心进行督办，就代表我进行督办。落实不力，要约谈、问责；
基于产品，创造更接近时代/市场需求的产品，提供更有价值的服务，即标准化产品够标准，创新类产品够创新，引领行业发展；
基于人才，选好项目负责人，培养好基干，资源向项目负责人倾斜，奖励也向有业绩的项目负责人倾斜，严肃刚性考核；要让专业的人干专业的事，并大力培养“一专多能”的人才队伍；
基于政策，政策是“明牌”，要提高适应能力（不能拿到地后找理由），多发挥主观能动性，不找主客观理由。
同志们，说了这么多不足，也谈了转变的方向，并不是说我们一无是处。绿城骨子里的“基因优势”是高贵的、骄傲的。希望大家正视问题，有则改之、无则加勉，齐心协力克时艰、众志成城渡难关，使得绿城由“特长生”向“有质量、高质量的优等生”转变。
三、全力冲刺，狠抓落实
对于四季度工作，我再提七点要求——
1.狠抓指标达成销售指标是底线、红线、生命线，也是献给25周年庆的厚礼，关系到绿城中国在业内和资本市场的地位，以及xx发展、重返top10的基础，更是关系到员工的稳定、成长、发展。
接下来，要将指标压力传递到基层员工，各单位按照职责分工每天盯牢指标完成情况，各中心每日复盘，运营管理中心每周总结，监控、预警、督促、纠偏，确保达成指标。
2.严肃刚性考核完成指标是大家的天职，是能力胜任的体现，是对自己、员工、xx最好的交代。考核奖惩要聚焦主要责任人、要严肃刚性，奖励要向价值创造者倾斜、向做出贡献者倾斜。我们要“以成果论英雄”，让能者上、庸者下。
3.力保年底交付四季度交付任务占年度的XX%，项目多、分期多，这既是对客户的交代，也是xx收入、利润的基础，各单位从思想上、措施上、行动上都不得有任何松懈。
4.确保机制共赢共赢机制在绿城是新生事物，大家要敞开胸怀拥抱新机制；积极建言，完善新机制；强化执行，发挥好新机制。由运营管理中心牵头，一是系统梳理总结共赢机制推行一年来的得失，员工获得感、团队成就感，树几个典型标杆，也举几个落后反面例子；二是听取内部建议意见，这也是一个宣贯过程，实现上下左右信息对称；三是考察标杆房企好的做法、好的经验，取其之长，补己之短。
5.夯实经营计划经营指标必达，强化“增长”观念、“收成”意识，咱们的开发转化速度要逐步赶上来，少强调外部因素，多挖掘内部潜能；少强调客观原因，多激活主观潜力。三年规划是用来实现的、达成的，不是用来汇报的、束之高阁的。
要求20XX年的经营计划以集团、子xx三年发展规划明确的经营目标、管理要求为底线，综合考虑各子xx的发展现状、客观环境变化等因素编制，要定一个“踮脚去够”的目标。
6.筑牢支撑体系一是继续修炼内功，结合简政放权、流程再造，做好项目产品、营销、运营标准化，标准要精简、易懂、好用，减少繁文缛节，多些表格、流程图、操作手册。标准化成果要更加工具化、可视化。项目上，前期、工程、营销作战图都要上墙、上心、上手。
二是加快修炼外功，加快城市深耕，要研究当地政府报规报建政策，特别是口袋标准做法及政府要求，整理成操作手册、流程图，具体到政府责任事项、责任单位、责任人、完成时间等。
三是做好统筹协调，围绕经营目标和快周转，对外做好跟政府/银行的协调，对内跟各中心事业部的协调，横向跟合作方/同行的协调，综合提效。
7.激活数据资产信息化要成体系，消灭“数据部门墙”，数据口径统一、标准一致、量级可控，充分打通、共享，把信息凝练成数据，把数据提升为管理，发挥数据的管理价值，发挥数据对经营指导、预警、决策支撑的作用。以成果论英雄，就是经营班子要看指标情况、经营成果、风险预警等基本面，采取针对性经营管理。
