业务流程重组的背景与内涵(BPR).doc

一、BPR背景

业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。 BPR 理论于 1990 年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》 。 此书一问世, 连续8周被美国《时代》 杂志评为全美最畅销书, 几十万册书很快就告罄, 位列美国当年商业类畅销书榜首。 在该书中, 作者阐述了 BPR 的基本概念, 即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。 人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。 但是, 到 70 年代初, 美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。 此外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。 近年来, 随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。 在全球化市场中,三种因素,即顾客、 变革和竞争, 又简称 3C 的因素, 使美国

企业面临的形势十分严峻(20〕:

顾客(Customer) —多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场, 顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

变革(Change)—市场需求多变： 科技进步日新月异, 产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.

竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本、S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、 求发展, 就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。

企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(FrdickTaylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。 这两种理论在 20 世纪被两大汽车巨人发展, 亨利· 福特(Henry Ford) 将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.

进入 80 年代, 基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:

分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、 环节的处理, 整个过程运作时间长、 成本高。 企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发道,客户数量不断下降。

无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。

组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、 协调器和监控器。 当今, 人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.

员工技能单一,适应性差。 精细的分工增加了员工工作单调性, 致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.

二、业务流程重组理论出现的必然性

BPR 理论为什么会于 90 年代出现?这是与世界经济的发展, 社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:

信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。 利用信息技术能够有效地帮助企业实施 BPR, 譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到 1995 年国内企业计算机联网率高达90%, 雄厚的技术基础使美国企业得以在 90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。

先进的制造技术、 管理模式日臻完善, 它们为 BPR 的实施创造了条件. 例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、 小组工作、 自我负责、 增值第一和质量第一的原则, 企业在实施 BPR 时,可以创造性地采用这些原则,使重组活动开展得更好.

员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、 简单的工作, 而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。

三、业务流程重组的内涵

业务流程重组的实质 BPR 理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:

根本性的重新思考

其原则有： 横向集成活动， 实行团队工作方式， 纵向压缩组织， 使组织， 扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。

对长期以来积累和演变而成的、 在人们心目中已熟视无睹的经营过程、 组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。 要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重组。

业务流程重组的基本内容BPR是一项复杂的系统工程

它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:

人的重组：

德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神

有强烈的市场竞争意识和危机感：

对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。

技术的重组：

先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程,使产品定价更及时、 合理, 更具有竞争力, 同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程,使产品开发周期由 70 周缩短为 38 周; 福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程,使该部员工由原来的500 人精减为 125 人; 德克萨斯仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程, 使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。 先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。

组织结构的重组：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、 协调与监督小组中各成员的工作情况, 对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、 美国航空公司、 苹果计算机公司、 通用电气公司、 Inte1 公司和 3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。

企业文化的重组： 在当今时代, 如果企业仅满足于以往的成就, 安于现状、 不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。 营造适宜的企业文化氛围, 是企业实施上述重组的保障. · 树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富, 因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、 , 尽职尽责. 国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训||教育,尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业,如三星、 现代综合商社和大字等财团, 为了保证本企业员工的素质, 都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。 品牌是产品立足市场的灵魂, 企业要制定名牌战略, 力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想 ) 、 西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。

企业经营过程重组（Business Process Reengineering 简称 BPR） 是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。 它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。 目前公认的定义是： 对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变， 使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。 嘶柿言酸惋锲叉盾

BPR的驱动力

企业战略和过程理想模式驱动， 顾客需求驱动。 在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式， 而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。 Davenport 明确指出： “过程创新必须在企业战略范围之内， 并以未来过程的理想模式作指导， 一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”

同时， 只有对急剧变化的市场做出快速反应。 才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力---顾客驱动力。

BPR的使能器

信息技术和人与组织管理是企业过程变化的使能器， 同时又是过程变化的执行者。 在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。

业务流程重组的原则

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BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1. 以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下， 劳动分工使各部门具有特定的职能， 同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。 而 BPR 打破了职能部门的界限， 由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。 随着市场竞争的加剧， 企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下， 让执行者有工作上所需的决策权， 可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

3. 取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。 因为 BPR是一项跨功能的工程， 是改变企业模式和人的思维方式的变革， 必然对员工和他们的工作产生较大影响。 特别是 BPR 常常伴随着权力和利益的转移， 有时会引起一些人， 尤其是中层领导的抵制， 如果没有高层管理者的明确支持， 则很难推行。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下， 企业有许多不同的业务部门， 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。 所以， 在实施 BPR 之前， 要选择好重组的对象。 应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象， 使企业尽早地看到成果， 在企业中营造乐观、 积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

5. 建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始， 企业管理层与职工之间就要不断进行交流。 要向职工宣传BPR带来的机会， 如实说明 BPR 对组织机构和工作方式的影响， 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施， 尽量取得职工的理解与支持。 如果隐瞒可能存在的威胁， 有可能引起企业内部动荡不安， 从而使可能的威胁成为现实。 BPR 思想是一种着眼于长远和全局， 突出发展与合作的变革理念。

归纳起来有如下原则：

*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。 围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作， 同时又是其它部门的顾客。 例如会计部就只做会计工作， 如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部， 于是采购部需要寻找供货商， 讨价还价， 发出订单， 验收货物然后付款， 最后会计部才能得到所需的铅笔。 这一流程的确能完成工作， 并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势， 但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品， 这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。现在有了信息系统， 一切变得容易了。 通过数据库和专家系统， 会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时， 大大消除了原有各工作组之间的摩擦， 从而减少了管理费用， 但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。 在旧流程中， 验收部门虽然产生了关于货物到达的信息， 但却无权处理它， 而需将验收报告交至应付款部门。 在新流程下， 由于福特公司采用了新的计算机系统， 实现了信息的收集、 储存和分享， 使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益， 而缺点是缺乏灵活性。 分权， 即将人、 设备、 资金等资源分散开来， 能够满足更大范围的服务， 但却随之带来冗员， 官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。 总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统， 各部门依然是订自己的货， 但必须使用标准采购系统。 总部据此掌握全公司的需求状况， 并派出采购部与供应商谈判， 签订总合同。 在执行合同时， 各单位根据数据库， 向供应商发出各自订单。 *将并行工作联系起来， 而不是仅仅联系他们的产出。 存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作， 而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务， 同时进行， 可以缩短开发周期。 但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作， 因此， 在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题， 从而延误了新产品的上市。 现在配合各项信息技术， 如网络通信、 共享数据库和远程会议， 企业可以协调并行的各独立团体的活动， 而不是在最后才进行简单的组合， 这样可以缩短产品开发周期， 减少不必要的浪费。 *使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、 监控者和决策者是严格分开的。 这是基于一种传统的假设， 即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程， 同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。 这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。 而今， 信息技术能够捕捉和处理信息， 专家系统又拓展了人们的知识， 于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制， 这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。 而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候， 金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。 但是， 由于不同人、 不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、 输入错误和额外费用。 然而今天， 当我们采集一条信息之后， 可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

业务流程重组的类型

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1990年， 美国 MIT 的 Hammer 教授首先提出业务流程重组（Business ProcessReengineering， BPR ） 的概念。 但 Hammer 在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。 不同行业、 不同性质的企业， 流程重组的形式不可能完全相同。 企业可根据竞争策略、 业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：

1. 功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多， 而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、 汇总、 填表等工作， 计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消， 使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理， 做到机构不重叠、 业务不重复。 例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。 按纵向划分， 宝钢有总厂、 二级厂、 分厂、 车间、 作业区五个层次。 在 1990 年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂， 二级厂及以下层次取消全部职能机构， 使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

2. 功能间的BPR

是指在企业范围内， 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组， 以开发某一新产品为目标， 组织集设计、 工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强， 将各部门人员组织在一起， 使许多工作可平行处理， 从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。 所谓一贯管理， 就是在横向组织方面适当简化专业分工， 实行结构综合化。 凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、 业务流自始至终连贯起来的全过程管理， 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

3. 组织间的 BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、 EDI 等信息技术， 将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、 采购计划和发货计划， 同时通过计算机将发货信息传给 GM 公司。 GM 的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的， 实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、 销售周期和定货周期， 减少了非生产性成本， 简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次， 也是重组的最终目标。

由以上三种类型的业务流程重组可以看出， 各种重组过程都需要数据库、 计算机网络等信息技术的支持。 ERP 的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理， 与 ERP 相适应而发展起来的组织间的 BPR 创造了全部 BPR 的概念， 是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

BPR:推动企业成功应用 ERP

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也许对大多数企业而言， 决定购买一个 ERP 系统是一件相对容易的事情， 但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。 我们可以看到的一个事实就是， 许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。 然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。 这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程， 然后进行简化、重组， 最后才实现操作自动化。 在这看似简单的实施方式中， 蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

业务流程重组的概念

业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （BusinessProcess Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出， 在九十年代达到了全盛的一种管理思想。 它强调以业务流程为改造对象和中心、 以关心客户的需求和满意度为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的制造技术、 信息技术以及现代化的管理手段、 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成， 以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization） ， 从而实现企业经营在成本、 质量、 服务和速度等方面的戏剧性改善。 它的重组模式是： 以作业流程为中心、 打破金字塔状的组织结构、 使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、 适合企业员工参与企业管理、 实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中， “根本性” 、 “彻底性” 、 “戏剧性” 和“流程” 是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题， 如“我们为什么要做现在的工作？”、 “我们为什么要用现在的方式做这份工作？ ” 、 “为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源， 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补， 而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程， 创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 进行重组就要使企业业绩有显著的增长、 极大的飞跃。 业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

最后， 业务流程重组关注的是企业的业务流程， 一切“重组” 工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程” 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。 只有对价值链的各个环节（业务流程） 实行有效管理的企业， 才有可能真正获得市场上的竞争优势。

ERP 实施中进行业务流程重组的必要性

经过了上面的解释， 可能有人会问： ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？ 我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。 其实， ERP 的应用， 不仅仅是引入一套现代化的管理软件， 使企业的日常经营管理活动自动化， 它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革， 使其更加合理化、 科学化， 从而大幅度地提高企业的经营效益。 可以毫不夸张地说， 企业应用 ERP 后效益的提高， 一方面是来自于 ERP 软件本身， 另一方面就是得益于业务流程重组。 这也就是我们为什么这样强调在 ERP 应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。 具体说来，它的必要性体现在以下方面：

ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的， 它们是典型的市场经济运行模式， 因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。 而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段， 市场经济的发展还很不完善， 许多企业的管理方法和管理手段都很落后， 还没有完全地转变过来， 与西方发达国家的差异很大， 这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前， 首先要进行业务流程的重组， 按照先进的 ERP 软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式， 它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、 分销、 财务、 人力资源管理等几大模块， 它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、 人员设置、 工作流程进行重新的安排， 以保证 ERP 功能的实现。 如 ERP 系统运行需要大量、 有效的基础数据， 而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组， 通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。 这个阶段的工作是不可逾越的， 特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言， 就显得更为必要。 这就好像应用 ERP 可降低库存量和资金占用， 如果不对安全库存量、 采购提前期、 采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定， 那么 ERP 又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？ 诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。

ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。 从根本上来讲， 企业应用ERP 的目的在于改善企业经营管理， 提高企业经济效益。 这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于 ERP 在企业中的实施应用， 不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。 因为对任何企业来说， 在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方， 如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造， 而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过 ERP 软件的实施进行自动化转变， 则 ERP 实施的效果可想而知。 因为利用 ERP 系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩， 只会导致低效的流程和浪费。

图 1 企业应用 ERP 与实施 BPR 的必要性

简而言之， 实施 BPR 的必要性可以用图1来表示。

由此可见， 业务流程重组是促进企业成功应用 ERP 的一个重要的因素， 它的作用不容忽视。 那么， 我国的企业在实践中又应该怎样利用 BPR 来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。

实施业务流程重组的方法

根据BPR的思想精髓， 我们可以将 BPR 的实施结构设想成一种多层次的立体形式， 整个 BPR 实施体系由观念重建， 流程重建和组织重建三个层次构成， 其中以流程重建为主导，（如图2）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

图 2 BPR 实施体系结构图

BPR的观念重建

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。 即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念， 使企业的员工理解 BPR 对于企业管理、 应用 ERP 的重要性。 它主要涉及到三个方面的工作：

组建BPR小组。 由于 BPR 要求大幅度地变革基本信念、 转变经营机制、 重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式， 这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。前期的宣传准备工作。 它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度， 来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义， 以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、 诊断、 再设计， 然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：

1业务流程分析与诊断。 它是对企业现有的业务流程进行描述， 分析其中存在的问题，并进而给予诊断。

2业务流程的再设计。 针对前面分析诊断的结果， 重新设计现有流程， 使其趋于合理化。 流程再设计可以表现为： ①经多道工序合并， 归于一人完成； ②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作； ③将串行式流程改为同步工程等。

3业务流程重组的实施。 这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

BPR的组织重建

组织重建的目的， 是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证， 并追求不断改进。

评估BPR实施的效果。 与事先确定的绩效目标进行对照， 评价是否达到既定的目标， 如在时间、 成本、 品质等方面的改进有多少； 流程信息管理的效率如何等。

建立长期有效的组织保障。 这样才能保证流程持续改善的长期进行。 具体可以包括： 建立流程管理机构， 明确其权责范围； 制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

文化与人才建设。 企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化， 加强团队精神建设， 培养员工的主人翁意识。 同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求， 这也要求企业注重它内部的人才建设， 以培养出适应于流程管理的复合型人才。

实施 BPR 的要点

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面向企业流程--BPR的要点之一

作业流程是指这样一系列活动： 即进行一项或多项投入， 以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下， 作业流程被分割成各种简单的任务， 经理们将精力集中于个别任务效率的提高上， 而忽略了最终目标， 即满足顾客的需求。 而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

·核心作业流程

1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、 信息系统： 通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。·支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。面向顾客--BPR的要点之二

实施 BPR， 还必须面向顾客。

BPR 诞生在美国， 而不是日本， 是有其必然性的。 长期以来， 美国企业以技术为推动， 忽视了顾客的核心地位， 故难以适应瞬息万变的市场环境。 回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重， 长期缺乏竞争对手， 使之将精力大量投入学院式基础研究， 走上了一条技术推动型道路。 而日本则相反， 科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。 进入 9 0 年代， 美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。

正如前文所说， 顾客的选择范围扩大， 期望值提高， 如何满足客户需求， 解决"个性化（ Customization） 提高"和"交货期（Responsiveness） 缩短"之间的矛盾， 已成为困扰企业发展的主要问题。 实施 BPR 如同"白纸上作画"， 这张白纸应是为顾客准备的， 首先应当由顾客根据自己的意思填满， 其中包括产品的品种、质量、 款式、 交货期、 价格、 办事程序、售后服务等， 然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。 这是成功的关键， 因此必须投入大量的精力。 例如有的企业为了能充分了解顾客和市场， 甚至在其 BPR 小组中吸纳几名顾客， 作为一个整体开展工作。 通过这些顾客反馈信息， 企业可以及时调整重建方向， 以避免 BPR 的结果与意愿相违背。

合理运用信息技术--BPR的要点之三

在BPR的原则中， 我们已经看出 BPR 与信息技术（IT） 的紧密关系， 但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：

1、BPR是一种思想，而 IT是一种技术;

2、BPR可以独立于IT而存在;

3、 这种独立是相对的， 在 BPR 由思想到现实的转变中， IT 起了一种良好的催化剂的作用。

实施BPR不是单纯的技术问题， 更是一种思维方式的转变。 而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 "如何运用IT来改善现有流程"， 却没有从根本上考虑 "我们要不要沿用现有的流程?"而后者才是 BPR 的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。 嘶柿言酸惋锲叉盾

那么，有没有不需要IT的BPR项目呢?理论上应该是可以的，但由于：

1、全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E lectronic Business） 的飞速发展， 信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;

2、 若把 BPR 比作一种化学反应， 那么 IT 就是催化剂， 离开了它， 反应虽可进行， 但却难以达到理想的结果。 正因为此， 合理运用信息技术成为 BPR 的难点和要点所在。

BPR 失败的原因

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作者： 裴金林

在BPR短短的几年历史中， 其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说：“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。

一方面， 从一开始 BPR 就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意， 成为欧美乃至世界关注的热点。 资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施 BPR， 更有许多企业通过 BPR 已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、 AT&T、 IBM、 意大利的 BAT、 德国西门子公司的 Nixdorf Service等等，此外， 亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想， 其中不乏像泰国的泰华农民银行、 台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。 有人预言， 它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。

如何衡量BPR的成败， 在实践中是件复杂的事， 它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：

生产不稳定

产量下将

员工士气消沉

人力资源管理成本上升

企业的近期利润不足

那么企业就不得不提高警觉， 反思其重建的全部过程， 寻找失败的原因， 对症下药。

BPR失败的原因和忠告

1、误择重建的时机和条件

企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险， 因此必须明确企业重建的动机， 选择好企业重建的最佳时机。 通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象， 面临生存危机， 这时， 员工配合意愿强， 愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。

2、误择流程重建的环节

流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建， 而如何确定这样的环节， 是件艰苦的工作。 在具体分析时，必须考虑如下问题：

这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？

这项流程重建后能否解决企业面临的危机？

这项流程重建成功的概率有多大？

这项流程重建失败的后果有多严重？

3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革

企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时， 作为一个团队运作， 除了需要有最高主管的领导之外， 还需要全体员工主动的、创造性的合作。

4、错误理解IT在BPR中的角色

将BPR等同于IT是错误的， 而忽视 IT 的作用也是错误的。 信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段， 使得人们有能力打破传统的管理规则， 创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟， 对 BPR 内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。 而且，先进的理论， 革命性的思想并不足以带来实践的成功。 方法体系不健全， 分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系， 研究 BPR 的实施策略， 包括开发 BPR 流程分析模型及规范化程序， 构造 BPR 组织体系与管理结构等， 这是指导 BPR 项目成功实施的基础， 也是BPR理论走向成熟的需要。

BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”， 同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。即时管理（JIT,Just in time） ， 其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数 量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。 这种方法可以减少库存， 缩短工时， 降低成本， 提高生产效率。 为实现这一目标， JIT 主要强调两点： 其一， 消除所有浪费。 其途径是， 排除不能给企业带来附加价值的各种因素， 如生产过剩、 在制品积压、 废品率高、 人员利用率低、 生产周期长等。 JIT 认为只有在必要的时候， 按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。 其二， 强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。 尽管绝对为零是不可能达到的， 但是 JIT 就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。

其实， BPR 和 JIT 的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：一方面， 企业不能单纯地实施 JIT， 因为在给定的时点上， 当量变达到一定的数量级时， 再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。 这时， 企业就必须实施彻底的流程重组。

另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：

1.流程重组之后， 必须经过一段时间的调整与改进， 才能达到和谐统一。 实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。

2.JIT的作用不可低估。 尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%－10%的提高， 但正是由于它的“持续性” ， 这种看似不起眼的改进， 经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

3.一个企业中有不同层次的雇员， 他们的素质和位置不同， 对他们的要求也有所不同。 对于处于企业决策层的高级职员， BPR 的思想将带来大规模的重新设计(Large-scale Redesign) ， 而对于企业的多数员工而言， BPR 思想则转化为小规模的逐步改进(Small-scale Improvement)。

总之， 以上六点是导致 BPR 失败的主要原因， 前四点固然重要， 但 BPR 的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视， 目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。

BPR 的定义

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BPR 概念的产生

BPR 是当前管理学领域非常有争议的话题， 支持者声称 BPR 是恢复美国竞争力的惟一途径， 并将取代工业革命， 使之进入重建革命的时代， 而反对者则提出了实施 BPR 的失败率高达 70％。

1990 年著名管理学家 Michael Hammer"Reengineering Work：

Don' t Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了 BPR 的概念。 1993 年， Michael Hammer 和 James Champy 在"Reengineering TheCorporation" 一书中正式对 BPR 做了如下定义： 企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其目的是在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer) 、 竞争(Competition) 、 变化(Change) 为特征的现代企业经营环境。 此外， 还有许多学者对 BPR 作了不同的定义，经 Grover(1993) 整理如下表(见下表) 。

企业再造

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企业再造也译为“公司再造” 、 “再造工程” （ Reengineering）。它是1993 年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程” ， 简单地说就是以工作流程为中心， 重新设计企业的经营、 管理及运作方式。 按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（M· Hammer） 与詹姆斯· 钱皮（J· Champy） 的定义， 是指“为了飞越性地改善成本、 质量、 服务、 速度等重大的现代企业的运营基准， 对工作流程（businessprocess） 进行根本性重新思考并彻底改革” ， 也就是说， “从头改变，重新设计” 。 为了能够适应新的世界竞争环境， 企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法， 以工作流程为中心， 重新设计企业的经营、 管理及运营方式。

一、企业“再造工程”产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 2O 世纪 6O、 7O 年代以来， 信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化， 而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1) 顾客（Customer） ——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 竞争使顾客对商品有了更大的选择余地； 随着生活水平的不断提高， 顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition） ——技术进步使竞争的方式和手段不断发展， 发生了根本性的变化。 越来越多的跨国公司越出国界， 在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change） ——市场需求日趋多变， 产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”， 技术进步使企业的生产、 服务系统经常变化， 这种变化已经成为持续不断的事情。 因此在大量生产、 大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战， 企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新， 才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下， 结合美国企业为挑战来自日本、 欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、 多样化、 Z 理论、 零基础预算，价值分析、 分权、 质量圈、 追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下， 改造原来的工作流程， 以使企业更适应未来的生存发展空间。 这一全新的思想震动了管理学界， 一时间“企业再造” 、 “流程再造” 成为大家谈论的热门话题， 哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、 传播。 与此有关的各种刊物、 演讲会也盛行一时， 在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。 IBM 信用公司通过流程改造， 实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

二、企业“再造工程”的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、 服务和经营过程， 使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合理、 不必要的环节进行彻底的变革。 在具体实施过程

中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序， 绘制细致、 明了的作业流程图。 一般地说， 原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。 当市场需求、 技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、 或者核算单位太大造成权责利脱节， 并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、 服务需求的变化， 作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性： 根据市场、 技术变化的特点及企业的现实情况， 分清问题的轻重缓急， 找出流程再造的切入点。 为了对上述问题的认识更具有针对性， 还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、 合理的作业流程， 必须群策群力、 集思广益、 鼓励创新。

在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Case maneger）。

对于提出的多个流程改进方案， 还要从成本、 效益、 技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的， 所以， 只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案， 必然会触及原有的利益格局。 因此， 必须精心组织， 谨慎推进。 既要态度坚定， 克服阻力， 又要积极宣传， 形成共识， 以保证企业再造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代， 企业总是不断面临新的挑战， 这就需要对企业再造方案不断地进行改进， 以适应新形势的需要。

三、企业“再造工程”的效果与问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视， 因而得到迅速推广， 带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目， 余下的公司一半也在考虑这样的项目。 American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门， 通过再造， 对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多， 改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

在企业再造取得成功同时， 另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。 大家认为， 企业再造理论在实施中易出现的问题在于： ①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 ②忽略作业流程之间的联结作用。 ③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。 总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要， 这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。 有些管理学者通过大量研究流程重建的实例， 针对再造工程的理论缺陷， 发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元， 按照企业经营战略的要求， 对流程的规划、 设计、 构造、 运转及调控等所有环节实行系统管理， 全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化， 它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥， 综合协调。 因此， 作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。