一、 OKR 是什么
1. OKR 的定义
OKR（ Objective & Key Results）， 目标与关键结果管理法， 包括目标和关键结果两个部分。目标「Objective」， 是对企业战略的细化拆解， 希望阶段性实现的有挑战的价值目标。关键结果「Key Results」， 是实现目标的关键路径， 如何衡量目标的实现， 通过可衡量的 KR， 我们可以判断目标的结果是否达成。
OKR 是用以解决目标聚焦和执行效率的工具， 起到一个承上启下的作用， 通过将企业的使命、 愿景、战略、策略具象化，指导任务、项目的制定和执行。
通过 OKR， 可以理解愿景， 分解战略， 主动寻找实现路径，相互对齐， 把个体合到一起， 形成清晰的目标管理网络， 驱动组织。 OKR 是实现自我管理和合作协同的工具， 也是定义优先级、 为团队贡献产出的规划。
2. OKR 的起源与发展现状
起源：1954 年， 彼得·德鲁克（ Peter Drucker） 在《管理的实践》 中首次提出“目标管理（ MBO） ” 。创建：安迪·格鲁夫（ Andy Grove） 在 MBO的基础上创建了 iMBO（ OKR 的雏形） 并在英特尔推行。成功：约翰·杜尔（ John Doerr）加入英特尔， 正式提出OKR 的概念，后将OKR 引入谷歌并在谷歌将 OKR发扬光大。
1999 年， OKR 在谷歌发扬光大， 在 Facebook、 LinkedIn 等企业也得到了广泛使用。 2014 年， OKR 传入中国。2015 年后， 众多国内互联网企业都逐渐开始使用和推广 OKR。
小结： OKR 是确保整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。 它的本质是一套目标管理方法论， 那么也会有其局限性， 比如它不能代替正确的分析、不能代替强有力的领导， 也不能代替创造性的企业文化。
二、 为什么用 OKR
1. OKR 的价值
OKR 的原则支撑着其价值：
立足长远，富有挑战---打破思维局限， 取得长足发展
对齐目标，集中精力---识别优先事项， 避免虚假忙碌
信息透明，表达清晰---提升团队协作， 保持目标一致
回顾进度，及时反馈---及时调整纠偏， 促进员工成长
对于团队而言：
可以驱动管理层和员工主动规划业务，找到业务增长点目标双向对齐，公司、部门、个人的目标达成一致，力能往一处使部门协同对齐创新输入，通过员工的自下而上的途径，激发创新意识对于个人而言：
业务理解： 拆解 KR， 需要更深的业务理解和工作方法， 可以不断提高
沟通工具： 公开透明的目标制定， 执行进展， 提高工作效率和沟通效率
保持专注： OKR 包含高优先级的目标， 提升专注程度
自我驱动： OKR 执行时， 目标有挑战， 能驱动自己思考如何达成期望， 实现持续进步
2. OKR 和 KPI 的差异
KPI OKR
实质 固定的、 散点的指标+强制的结果 自驱的、 完整的目标+弹性的结果定位 将企业战略由上而下，层层分解的具体指标， 与员工绩效强挂钩帮助团队实现目标聚焦、 提高执行效率， 和员工绩效无直接关系动机 要我做 我要做。
小结： 上面从 OKR 的价值， 和 KPI 的区别解释了为什么要用 OKR， OKR 其实是有区别于 KPI 同时又可以和 KPI 并行协同的工具， 对团队或对个人而言， 能拉齐人与团队与部门之间的目标， 达成一致， 力出一孔，驱动达成目标；对于成就感不强，相互之间有割裂感的问题是一个不错的解决措施。
三、 怎么用 OKR
一个完成的 OKR 实施周期包含了三个阶段， 分别是制定与对齐、 跟进与调整、 打分与复盘。
1. 制定与对齐
（ 1） OKR 的制定
规范的目标「Objective」 需要符合四个原则：
与战略目标一致，对公司的长期发展有价值有挑战性，鼓励激进，鼓舞人心需要控制数量，一般在 3-5个，可少不可多，聚焦优先级，使组织上下一个方向努力内容明确，清晰，是对达成状态的具体解释，而非含糊不清的描述好的关键结果「Key Results」 一定要符合 SMART 原则：具体的（ Specific）： 用具体的语言清楚的说明要求要达成的 KR， 不要模棱两可， 能确认其他人对术语和概念的理解是一致的可衡量的（Measurable）： 使用客观的、 可观测的标准来描述 KR 的产出（ 定性、 定量都可以）可实现的（Attainable）： KR 是对自己的承诺， 需要用行动来实现这个关键结果， 需要能分解成具体的行动计划与目标相关联的（ Relevant）： O 是希望实现的目标， KR是对目标是否实现的判断， KR 需要对O 有直接以及充分的支撑， 理想状态下， 当所有的 KR 完成了， O 就实现了有时限的（ Time-bound） :KR 的设置都是时间限制， 一般都是周期内完成的， 需要定期检查它的完成进展，及时掌握相关情况的变化，以便根据情况变化对工作计划作出调整。
（ 2） OKR 的对齐
OKR 需要先完成从自我视角的梳理和撰写， 在进行对齐， 包括上下对齐， 横向对齐；对齐内容价值和优先级的对齐（O 的对齐）目标实现路径与衡量标准的对齐（KR 的对齐）对齐方式对齐的过程是摆事实讲道理的平等讨论， 不是利用职责的强制执行（ 讨论是基于回归价值， 公允的规则，更多的业务信息）及时的完成@是发起对齐的重要开始
2. 跟进与调整
（ 1） OKR 的跟进
跟进内容跟进周期需要固定化，常态化，以督促 OKR 在周期内的平稳推进跟进周期可跟进业务需求确定，从周到月为单位不等跟进内容参照 OKR 内容， 梳理并定期记录进展， 以及重要里程碑事件查看 OKR 的执行度， 调整下一阶段的计划和所有资源在组内会议上将进展和相关方同步。
（ 2） OKR 的调整
检查进度：进度记录后，判断进度是否正常分析原因，并做适当调整：对于进度超前的是否需要调整 OKR？ 对于进度延后的是否要调整方法、计划、资源，或者调整 KR/O将调整告知业务相关方：相关方重启对齐，相关方作出相应的调整。
3. 打分与复盘
（ 1） OKR 的打分
OKR 的分值为 0-1 分， 打分采用自评的方式， 需要从三个维度来进行打分， 分别是完成度、 困难度、努力程度完成度：即制定 OKR 时所设定的 O 的实际完成情况困难度： 结合实际完成过程中对工作背景、 市场环境等因素的评估， 回顾 OKR 的实现难度是否过高/低。
努力程度：员工应判断为实现目标付出的努力程度。
（ 2） OKR 的复盘
还原期初对 OKR 制定思路， 明确 OKR 调整变化的原因， 提炼关键结论对 OKR 的完成情况进行复盘， 总结经验和教育供未来参考， 如 OKR 的打分较低（ <0.5） 并不意味着失败，而是发现问题，帮助工作提升的途径。
4. OKR 撰写指南
（ 1） Objective 撰写思路
方式一： 分解上级的 O： 分解不是照搬， 而是在理解内涵的基础上对上级 O 进行相应的这种承接。
方式二：转化上级的 KR： 若上级 KR 的分工清晰， 则按分工将上级的 KR 转化为自己的 O。
例如：CEO 的 OKR 是：
O： 优化产品体验， 在第一季度新客户数量大幅增长。
KR1： 每月产品核心体验优化点达到 5 个以上
KR2： 线索转化率增长 50%
KR3： 搭建有效销售团队， 招聘 5 名金牌销售
由于各项 KR职责清晰， 各部门负责人可直接将 CEO 的 KR作为自己的 O。
（ 2） Key Results 撰写思路
类型一：基准线型：“建立供应商质量衡量标准， 通过部门审核”
类型二：正向增长型：“销售订单增长 20%”
类型三：反向控制型：“客户投诉控制在 2%以内”
类型四：数量区间型：“员工流动率控制在 10%~30%之间”
类型五: 过程策略型：“找出 3 项以上影响用户体验的核心指标， 通过组内评审”可以思考达成 O 时的的那个完成状态是什么样的、 在通往 O 的过程中遇到的阻碍， O 的实现路径。
四、 OKR 推行落地的思考
1. 现有已知的成功经验： OKR 的推行是自上而下的， 高管层的以身作则是其一， 其二是有专门的推广团队，专人专岗负责。
2. 员工接触到 OKR， 需要花时间， 花精力去学习使用， 会在哪些方面遇到阻碍呢？
（ 1） 情不情愿去做？
可以强制的推行，强制的执行，纳入 KPI 考核项宣讲 OKR 对于个人价值的提升， 对自己有利益的事情， 值得去做。
（ 2） 怎么能做得好？
其一是抓撰写 OKR 的质量， O 及 KR 的描述啦， KR 的拆解啦
其二需要时间来沉淀，在对于目标、业务有更深入的理解下，才能做得更好
五、 个人在 OKR 上的思考
其实 OKR 的本质是一套目标管理方法论， 除了在现在的整个大的组织中发挥着聚焦目标， 努力实现目标的作用，单纯用在个人身上，单纯的 OKR， 目标和关键结果的这种模式也是很有用处的。个人要去实现一个理想， 一个目标， 长期的也好， 短期的也好， 通过这套拆解的方法， 这种思想， 让目标不在是那么遥远， 只要将实现这个 O 的一个个 KR 或者说细拆的更小的 KR 都完成， 这个 O 也就完成了。
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