20xx年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，集团有限公司在集团党委的坚强领导下，紧紧围绕“动能转换、创新创造”工作主线，始终把握“转动能、调结构、抓改革、谋创新、防风险、保稳定”的工作思路，持之以恒做好疫情防控，精准施策助力复工复产，凝心聚力推改革，攻坚克难抓项目，聚精会神谋发展，圆满超额完成集团下达的各项目标任务。现将公司20xx年工作总结和20xx年工作计划汇报如下：
一、20xx年工作回顾
（一）经营指标全面完成。
数据显示，20xx年，公司发展体现出强劲动力。公司在全体干部职工的共同努力下，克服了新冠疫情的影响，对内大力改革，提升管理水平；对外积极拓展省内外市场，提升行业竞争能力，为公司经营指标的高速增长打下坚实基础。
（二）市场拓展成效突出。
1.省内市场拓展增长明显。20xx年，公司依托法人治理结构改革的成效，调整了高层人员分工和组织架构，成立了运营中心，不断加大市场拓展力度。截至20xx年11月30日，公司选择性地参与市场投标58次，中标17次，中标额共计39.86亿元，超过目标任务20亿元的99.3%。其中亿元以上的项目达9个。
2.省外市场拓展初见成效。20xx年，公司不断在拓展省外市场上发力，分别在四川、湖南、江苏、浙江等地洽谈新合作项目，并取得初步成效。20xx年省外主要中标项目有：民门国际（一期）11#-14#楼建筑项目，0.84亿元；苏地2020-WG-62#地块项目，中标额4.04亿元；萧储（2007）11号地块-A区块（A1二期）总包工程项目，中标额4.72亿元。
（三）企业改革纵深推进。
20xx年，公司持续深化优化法人治理结构改革，引进咨询公司，为公司“诊脉”，及时发现问题、分析问题、解决问题。公司引进咨询公司后，调整了高层管理人员的分工和组织架构，进行了中层干部上岗竞聘以及员工双向互选竞岗，通过咨询公司的诊断，公司大刀阔斧的进行了一系列的改革，为公司的长远发展开好了头、谋好了篇。
1.管理更加精细化。公司利用组织架构调整后的有利时机，重新梳理了各部门的办事流程，修改、新增、完善了OA办公系统的审批流程。特别是针对前期的技术缺陷，增设了审批人员的签名审批、使得“工程资金付款申请”、“办公会议题报送”审批等审批的重难点问题得到解决。同时，设立了专职督察员岗，对公司全体干部、职工的行为举止，办事流程、重大重点事项进行督察督办，大大提高了工作效率，提升了公司的品牌形象，使公司的管理更加精细化、标准化。
2.制度建设更加完善。公司组织架构调整以来，各部门的工作职能大部分有所调整，为了使公司的规章制度更加完善，各部门齐发力，对原有规章制度进行修订，并针对新的职能部门制定了新的规章制度。今年以来，全面梳理了“四会一层”议事规则，厘清了权责界限，保障了权力的正常运行；完成了《南昌市政建设集团有限公司市场开发管理办法（试运行）》等十余个新、旧规章制度的修订或起草，使公司的制度建设更加完善。
3.薪酬绩效考核体系更加科学合理。今年以来，随着公司优化法人治理结构的深入推进，公司原有的薪酬绩效考核体系已经无法适应公司的快速发展。经过与咨询公司长期协商，管理层会议多次研讨，充分利用计划管理工具，将薪酬、绩效、考核紧密联系，反复研究，形成了更加科学合理，能适应长远发展的薪酬绩效体系。
4.五运会再创佳绩。市政公用集团第五届运动会，在公司党委书记、董事长徐旭带领下，凭借全体队员团结协作、顽强拼搏、勇于争先、健康向上的精神风貌，在大部分项目均较上一届运动会有所突破，展现公司运动水平的整体提升。最终，夺得了奖牌榜第六名、团体总分榜第九名及最佳组织奖，创造了七金二银二铜的历史最好成绩。
（四）转型发展初见成效。
1.战略目标实现路径更加清晰。为了保证公司长远发展，围绕公司“135”战略目标，制定了一系列的目标实现路径，出台了《南昌市政建设集团有限公司打造施工总承包特级资质“五年”行动方案》，稳步推进各阶段小目标的实现。同时，公司今年成功进入江西省“映山红行动”名单及江西省重点上市后备企业资源库名单之列，为公司上市做好了前站准备工作。
2.战略投资助推多元发展。20xx年公司主要投资2个项目，年度投资总金额为7，000万元，截止至11月份已完成年度投资计划,28.57%（即2,000万元）。其中共青城鼎睿一号投资管理中心项目已完成年度计划投资额2,000万；南昌市建筑垃圾资源化利用项目（一期）已分别完成省、市20xx年重点项目的申报工作，预计年内完成计划投资额;公司拟投资1.3亿元用于南昌市政远大建筑工业有限公司增资项目。增资后，公司将实现对市政远大的相对控股，并通过实施建设绿色建筑产业园，优化资源配置，打通产业链上下游，促进新业务板块融合发展。
3.建筑垃圾资源化利用项目初见成效。20xx年，根据南昌市建筑垃圾散装物料联合整治领导小组下发的《20xx年南昌市建筑垃圾处置管理工作实施方案》（洪固整字〔20xx〕1号），公司负责南昌市建筑垃圾“统一收集、统一运输、统一处置”，利用洛阳东路三期改造工程，打造700米江西省首条绿色科技示范路。目前该项目已经引进移动式破碎筛分设备并投入使用，已收集建筑垃圾5800吨，生产再生骨料3200吨。同时，绿色建筑产业园项目推进取得了新的进展，位于新建区的第一期产业园500亩用地指标得到落实，该产业园将用于建筑垃圾资源化利用产业及预制装配式建筑产业两个产业，致力于打造“国家级建筑垃圾综合利用示范项目”。目前，产业园项目已成功被纳入20xx年南昌市重大重点项目库、20xx年第二批省重点建设项目库、20xx年国家重大项目库。
（五）项目建设高效推进。
1.工程项目管理水平再上新台阶。今年以来，公司利用疫情期间的有利时机，苦练内功，通过利用计划管理工具，对各在建现目的目标任务进行分解、制定目标完成路径，对工程进行项目编码、引进“一图一表”等创新项目管理举措，实现了项目建设的更加科学、合理、准确的管控。其中昌东大道作为市级重点项目高标准竣工通车，南昌市四套班子主要领导出席了昌东大道竣工通车仪式；公司研发大楼项目成功获评南昌市优质建设工程奖和江西省优质工程奖。
2.工程项目安全生产零事故。今年年初，一场突如其来的疫情，让全国经济发展按下了暂停键。公司在紧急关头，积极作为，紧急采购5000余个口罩、20瓶消毒泡腾片、60瓶医用酒精和20余把测温枪等防疫物品用于公司机关几个项目部防疫工作。并在确保全体干部职工安全的情况下，于2月10日率先复工复产。
在安全生产工作上，公司时刻紧绷安全生产弦。从安全管理人员入手，开展了“星级安全员”技能竞赛活动，成立了“女子安全督察队”，推出了《安全隐患排查标准化手册》和《安全生产制度汇编》，进一步提升了安全生产人员管理水平和能力，完善了公司安全生产标准化体系。同时，9月17日，组织全集团各兄弟单位安全生产部门负责人及分管领导召开了施工队伍安全管控经验交流会，分享了公司安全生产管理模式和经验，成为了集团内部安全生产的“标兵”。
（六）技术创新成果丰硕。
1.技术研发硕果累累。今年以来，公司紧盯“135”战略目标，按照既定计划，将一楼建设成为一个具备工程检测能力的检测中心和市政技术研发中心，并成功申报了南昌市市级企业技术中心、江西省省级企业技术中心，成为集团旗下唯一一家获此认证的企业，为公司“升特”奠定了坚实的基础。同时，成功获批南昌市博士科研创新中心，中心成立后，引进博士3名，启动科研课题12个，完成了江西省省级工法一项，将公司的工程技术研发能力提升到了一个新的水平。
2.资质等级再上新台阶。20xx年，公司利用疫情期间的有利政策，加大投入、积极协调，通过成功升级建筑工程施工总承包一级资质，成功实现市政、建筑“双一级”目标，成为集团旗下第一家“双一级”资质施工企业，为公司“135”战略目标再添胜利筹码。
（七）党建工作扎实开展。
“东西南北中，党政军民学”党是领导一切的。20xx年，公司党建工作在发展的转变中求突破、在建设中求变化，不断激发党建活力，更好地引导党员干部干事创业、奋发有为。
1.党组织架构优化升级。20xx年，公司成功升级中共南昌市政建设集团有限公司委员会。党委成立后，选强配齐了党委班子成员，同步成立了中共南昌市政建设集团有限公司纪律检查委员会，并配齐纪委班子成员。党组织升级后，对原有的党员组织关系进行重新调整，成立了机关党支部、项目党支部和环科党支部，并重新选举配齐了各支部班子成员，把年富力强、经验丰富、有干事创业激情的党员选到支部班子，为各支部班子注入了新鲜血液。
2.巩固深化“不忘初心、牢记使命”主题教育成果。一是公司在做好“三会一课”的基础上，充分发动支部书记讲党课。党委书记徐旭，副书记王海龙、张世东，机关党支部书记陈龙、项目党支部书记周天奇、优秀共产党员熊浩分别以《党史上的第一份入党誓词》、《坚守项目一线，争做“硬核”党员》、《学习党的十九届五中全会精神》、《重温使命话担当》、《解读中国共产党国有企业组织工作条例（试行）》、《同舟共济抗疫情，砥砺奋进显本色》为题，结合各自经历和工作实际，给各支部党员上了党课，分享党员成长的心得体会，共同营造了“讲党课、强素质、共进步、促发展”的良好氛围。二是出台了《党员积分制教育管理办法》，对党员教育工作进行统筹规划，全面提升了党员的理论水平。
3.干部管理更加规范。为了规范公司干部管理工作，公司党委研究制定了《南昌市政建设集团有限公司干部管理办法》，对干部的选拔、任命、管理等工作作出了详细规定。今年干部竞聘结束后，对全部中、高层干部档案进行了重新审核，特别是对干部的“三龄两历”进行重新认定，并完善了干部纸质档等，建立了与之相同步的干部电子档案，将干部管理工作提升到了一个新台阶。
二、存在的问题及困难
回顾过去的一年，虽然取得了骄人的成绩，但也存在不足指出，具体有：
（一）项目推进存在困难
20xx年因为政府对大气污染治理抓的越来越严，导致土方工程施工难度加大；公司承建的多个项目遇到中粗砂、碎石、商品砼等建筑材料供应紧张，不仅大大影响工程推进，而且工程成本提高很多；用地指标紧缺，导致部分已开工项目无法办理开工许可和竣工验收，新项目无法开工建设。
（二）人才梯队不完善
随着公司的快速发展，省内外市场逐步拓展，新开工项目不断增加，人才短缺的问题日益凸显。优秀的经营人才、市场营销人才、工程专业技术人才、项目管理人才、政工人才以及项目一线工作人员严重不足，尤其缺少具有丰富市场拓展经验及产业园区开发建设管理人才。虽然20xx年度招聘了一大批新员工，但是还无法跟上公司快速发展步伐，人才短缺的问题变得更加明显。
（三）资质等级有待提高
公司目前虽然已经拥有了市政一级和建筑一级，成为集团旗下第一家“双一级”建筑施工企业。但是在整个建筑行业市场上来说，资质还不够齐全，其他承揽业务资质都比较低。随着企业的发展，资质的缺乏以及级别不高的问题日益凸显，限制了公司的业务拓展能力。
（四）主营业务结构单一
公司目前的主营业务集中在市政和建筑行业，虽然目前有一定的体量，具备一定的市场竞争力，但是目前南昌市场内，各大中字头企业不断进驻江西，省、市内的建筑施工企业也多如牛毛，公司的主营业务结构相对单一。从长远来看，这势必会成为公司发展的一大瓶颈。
三、新的一年重点抓好六个方面工作
根据企业新一年面临的形势、总体要求和奋斗目标，要登高望远、埋头苦干、苦练内功，重点抓好以下六个方面的工作：
（一）强力拓展市场，推动产业升级。
1.更新思维理念，深度融入市场。一是加快由项目思维向战略思维、全局思维转化。二是加快由工程思维向创新思维、商业思维转化。三是加快由产品思维向产业思维、服务思维转化。
2.拓展市场纵深，强力推进经营。一是因势而谋。要主动服务和融入国家战略及经济发展。二是应势而动。要积极响应当前国家加强战略性、网络型基础设施建设的号召。三是顺势而为。要加快建设以客户需求为导向、与市场相融相长的大经营体系。
3.补强业务短板，拓展产业空间。一方面，要紧紧围绕补短板、强弱项，推进业务结构调整优化。另一方面，要加强新产业的深度研究和统筹推进，合理迭代企业产能，致力于新的产业替代与动能补充。
（二）明晰发展方向，提升运营效率。
1.明晰各板块业务发展方向与重点。一是经营模块要充分发挥经营先发优势和产业链上游优势；二是工程建设板块要巩固市政及房建施工的行业重要地位；三是投资板块要吃准政策走向；四是内部管理板块要以提高工作效率和工作作风。五是新事业项目板块要在推动建筑垃圾资源化项目尽早出成果的同时，积极做好绿色建筑产业园项目的推进工作。
2.提升生产与运营的统筹管控能力。要加快建立健全权责明确、运行高效、监管有力的集团化生产管理体系。要贯彻“安全优质高效”的六字方针。要落实好集团保增长责任。要认真思考与深入研究企业运营业务管理与体系建设的问题。加强运营业务统筹管控，是关系企业未来发展的大事，当前要做好三项工作：一是摸清底数，理清思路；二是战略引领，规划先行；三是建好平台，建强队伍。
3.提升资源要素的优质供给能力。一是要根据公司发展的需要，坚持立足省内省外两个市场，加快整合资源。二是要将投入产出效率作为决定内部资源配置的关键因素，树立以价值创造为导向的资源配置理念，锚定发展重心，统筹优化配置资源。三是要紧紧围绕产品生产链建设，以工程项目为载体，以形成能力为目标，推动各类生产资源向项目集中，不断提高人才和工程技术等资源要素供给质量。
（三）提升管控能力，着力防范风险。
1.发挥好资本运营和资产管理的双轮驱动作用。第一，资本运营要发挥出应有的乘数效应，成为提高经济效益的加速器。第二，要进一步提升资产管理能力。资产保值是底线，增值是目标。
2.发挥好财务管理在经济管控中的中心作用。一是着力提升财务工作对整体经济运行的把控能力。二是发挥好财务工作创直接效益、保间接效益的作用。三是加大降杠杆减负债和两金压控的督导力度，坚决完成集团下达的目标。四是强化效益效率的考核导向，充分发挥业绩考核的指挥棒作用。
3.发挥好成本管理在效益提升中的基础作用。新的一年，宏观成本管理在组织机构改革的基础上，要以提高生产率为核心，在加强战略管理、完善体制机制、提高人工成本投入产出效率、增强资金融通能力上发力；要加快转变发展方式，减少业务扩张过程中对权益资本、债务资本、产业资源的过度消耗，通过资源节约来推动降本增效。微观成本管理要围绕项目成本管控精准给力，在提高责任成本预算编制精度与执行质量上下功夫，狠治编制随意、执行任性、问责有问无罚等问题。
4.发挥好制度管理、督察督办在风险防控中的关键作用。要认真落实集团关于防范化解重大风险攻坚战要求，把防范化解风险摆在更加突出的位置。大力推进制度建设，健全全流程管理机制，提高内控体系建设质量。居安而念危、操治而虑乱，坚决守住不发生重大风险的底线。
（四）深化内部改革，释放创新潜能。
1.加快深化体制机制改革。要以今年法人治理结构改革为起点，不断优化、深化调整组织模式、项目管控模式和经营模式。要按照公司《“五年”行动方案》和《“十四五”规划》的要求，积极推进。要加快形成面向全国的省内外经营布局。要研究制定全产业链发展战略，推动旗下各板块业务优质高效发展，加快融入全国发展体系。要研究制定省内外发展的配套政策措施。
2.扎实推进改革攻坚与整合重组工作。要持续推进混改、股权改革、“135”战略目标等工作，争取按期完成20xx年股东会定下的战略目标。要深度开展企业结构和布局调整研究，推动战略性重组和专业化整合。要积极支持结合实际的大胆改革，用改革的突破性进展激活发展潜能，有效对冲风险挑战和经济下行压力。鼓励大家通过股改混改转换经营机制，推动上市。
3.大力推进以科技创新为核心的全面创新。要充分发挥科技创新在全面创新中的引领作用，突出抓好博士科研创新中心、市政技术中心、工程检测中心等战略性创新平台建设。要加大集成创新力度，着力解决高端课题研发问题。要紧紧围绕效率效益提升来推进管理创新。
（五）完善法人治理，强化制度建设。
1.以打造成国内一流、省内龙头的特级资质，提供一揽子综合解决方案的全过程服务的现代国有企业为目标，推动法人治理体系不断完善。
2.以公司内部管理为载体，推动制度化规范化建设不断深入。
3.以强化安全、质量、进度管控为抓手，推动安全发展水平不断提高。
（六）加强党的领导，推进队伍建设。
1.积极推动党建工作与生产经营融合发展。
2.深入推进党风廉政建设与反腐败工作。
3.大力加强领导班子和干部人才队伍建设。
4.加快推进支部标准化、规范化、信息化建设。
5.积极贯彻落实国有企业党委会前置研究讨论“三重一大”经营管理事项。
20xx年，公司将坚决贯彻落实集团的各项重大决策部署，紧盯“135”战略目标，围绕“十四五”规划，沿着目标实现路径，脚踏实地、砥砺前行，以“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”的精神，以“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”的作风，共创市政建设的美好未来！
南昌市政建设集团有限公司
20xx年11月27日
