自考本科-项目管理《项目时间管理》笔记整理

项目时间管理

表格

输入 项目工作分解结构 项目范围说明 历史资料 制约因素 假设条件

输入 活动清单 约束条件 假设条件 可交付物说明 活动间的逻辑关系 里程碑 输入 活动清单 资源需求 历史资料

输入 项目网络图 项目资源需求 活动持续时间估算 活动逻辑关系 作业约束因素 活动提前和滞后 日历表 输入 进度基准计划 项目进度报告 变更申请 进度管理计划 项目活动定义 工具和方法 输出 更新的工作分解结构 活动清单 辅助性资料说明 可交付物说明 分解技术 模板法

项目活动排序 工具和方法 输出 节点活动发 箭线活动法 网络模板法 项目网络图 更新后的项目活动清单

项目活动持续时间估算 工具和方法 输出 专家判断法 类比估算法 估算出的项目活动持续时间 德尔菲法 估算的依据文档 模拟法 更新的活动清单 仿真法

编制项目进度计划 工具和方法 输出 甘特图 项目进度计划 关键路径法 项目进度计划补充说明 计划评审技术 项目进度管理计划 图表评审技术

项目进度控制 工具和方法 输出 进度跟踪系统 偏差分析技术 更新的进度计划 绩效分析方法 纠偏措施 进度变更系统 经验教训 进度控制系统 项目管理软件

第一章 项目管理基本概念

1. 项目：是在一定的时间、一定的资源和一定的成本预算内所要达到的预期目标的一个一次性工作，它有明确的目

标和实施工作范围，有预先设定的一定的资源。一般来说项目是有明确定义的，即具有开始和结束的一系列事件，。项目的目的是要达到一个明确的目标，通常要多人协作共同完成。 2. 项目具有的一些基本特征：①项目的一次性（短暂性）；②项目的独特性；③项目的目标性；④项目的可限制性（时

间、资源、人员都是有限的）；⑤项目的可预测性；⑥项目的动态性；⑦项目组织的临时性和开发性。 3. 项目管理：是指以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。 4. 项目管理包括以下基本内容：①项目评价管理；②项目时间管理；③项目成本管理；④项目风险管理；⑤项目融

资管理；⑥项目质量管理；⑦项目采购管理；⑧项目沟通管理。

过程 项目管理内容 项目评价管理 启动 启动 计划 执行 控制 收尾 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动持续时间估算 编制进度计划 资源计划 成本估算 成本预算 风险识别 风险评估 质量计划 采购计划 计划沟通 进度控制 项目成本管理 成本控制 项目风险管理 项目融资管理 项目质量管理 项目采购管理 项目沟通管理 风险应对 风险控制 信用保证 风险控制 质量保证 质量控制 采购计划 合同管理 合同收尾 分析与评价 风险识别 客户沟通 组织沟通 组织沟通 客户沟通 5. 项目管理三要素：时间、质量和成本。项目管理四要素：时间、质量、成本和范围。项目成本五要素：时间、质

量、成本、范围和组织。项目管理六要素：时间、质量、成本、范围、组织和客户满意度（核心）。 6. 项目计划通常会有三个：①对性能坐标（工作分解结构后的质量范围说明）的计划；②对时间坐标（最好用网络图，但有时是里程碑列表或甘特图）的计划；③对成本坐标（费用预算）的计划。 7. 项目计划内 容：①确定成功完成项目所需的每一个活动事项；②包括对这些活动持续时间安排的时间进度以及相

关里程碑；③定义活动所需要的资源，反映出这些资源的需求，确保这些资源在需要的时候都可用以及对他们的管理；④对每项活动都应有成本预算；⑤包括合理的资源应急储备；⑥项目计划的参与人员和管理层都是有经验和负责的。 8. 编制项目计划的一个重要经验就是让项目组织成员自己直接参与项目计划的编制过程，他们应该比任何人都了解

所要做的项目工作。 9. 项目计划还为项目经理和项目管理人员对项目实施过程进行监督提供了基础。

10. 好的项目计划能帮助项目经理和项目管理人员在项目实施的过程中避免很多问题和风险。

11. 减少不确定性的方法：①使用核对清单；②与专家一起对编制项目计划进行彻底讨论；③使整个项目组织成员都

参与进来。 12. 项目计划要素：①完整的工作陈述SOW；②验收标准；③性能标准；④工作分解结构；⑤资源计划；⑥预算计划。 13. 典型问题：①编制计划的时间；②忽视计划；③计划的一致性；④初步计划；⑤盲目乐观。

14. 项目干系人：指那些积极参与项目，或者利益受到该项目积极或消极影响的个人或组织。项目经理、客户、政府

机构、项目承包商或执行人、项目组织内的参与者、供应商、其他金融机构、其他受项目结果影响的组织或个人 15. 项目干系人之间的协调大致分为：①人际关系协调；②组织GXXT；③供求GXXT；④配合GXXT；⑤约束GXXT。 16. 项目可交付物：为了完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。 17. 项目的交付物可以初步分为产品和服务两大类。产品通常是指有形产品，而服务常被指无形产品。有形产品和无

形产品的根本区别就是在于其能否储存，有形产品可以储存，而无形产品不能储存。 18. 工作包（工作单元）指对所要完成项目的目标进行分解后得到的相关工作或任务的集合。工作包或工作单元为项

目控制提供充分、合适的管理信息。 19. 建立项目有效工作包或工作单元的原则：

①工作包应是可确定的、特定的、可交付的独立单元；②工作包中的工作责任应落实到具体的项目单位或个人；③工作包的大多数工作内容应适用于项目组的相同工作人员，从而提高成员之间的沟通和协调；④工作包应与特定的工作分解结构单元直接相关，并作为其向下的底层扩展；⑤工作包单元的周期应是最短周期；⑥应明确本工作包与其他工作包之间的相互关系；⑦工作包应能确定实际的成本预算、人力和资源需求。 20. 工作包或工作单元是项目编制进度计划、安排进度和控制项目实施过程的基本单元。 21. 工作包：位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付物。

22. 工作分解结构WBS：是将项目可交付物和活动按照其内在结构的逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成

的结果示意图。 23. 项目分解结构的划分是项目实施以及目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是制订总体进度计划和确定项目组

织结构形式的一个重要步骤。 24. 工作包要素：①活动的过程或内容；②任务的承担者；③活动对象；④完成活动所需时间；⑤完成活动所需资源。 25. WBS分解方式：①按照项目组织结构进行分解；②按照项目的范围构成JXFJ；③按照项目实施的阶段JXFJ。 26. 分解方式：自上而下法、集思广益（头脑风暴法）、两者结合法、采用原先的模板法。

分解方法 自上而下 集思广益 两者结合 优点 层次分明 不容易遗漏 缺点 容易遗漏 不够直观 表现形式 树状、列表 气泡图 外部：树状、列表；内部：气泡图 既不遗漏活动项，又层次分明 采用原先模板 不需从头做起 不适用于特殊项目 27. 在进行工作分解结构事应遵守以下基本原则：①项目中的活动或工作报告都必须是确定的；②一般情况下复杂的

活动都应该分解成两个以上的工作或工作单元；③在建立工作分解结构时，所有的活动应具有一定的层级关系；④在建立工作分解结构时，应显示出活动之间的内在逻辑关系；⑤在建立工作分解结构时，所确定的活动或工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的活动或工作包。；⑥在工作分解结构中，最底层的活动或工作包一般表示了项目的过程；⑦活动之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。

28. 责任矩阵RM（线性责任图）：就是秒杀应有谁来负责项目或活动中的什么事情。

29. 责任代号：I总指挥；G主要负责人；S次要负责人；A审批；F监督人；E意外事件处理负责人；P参与人员。 第二章 项目范围管理

30. 一个项目开始的首要工作就是对项目进行范围管理。

31. 项目范围：指为了成功地实现项目所有目标所必须完成的、全部且最少的工作。

32. 产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和，项目范围是为了交付满足产品范围

要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。 33. 项目范围管理：是对项目所要求完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围

所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。 34. 项目范围管理主要通过以下步骤实现的：①把客户的需求转变为对项目可交付物的定义；②根据项目目标与工作

分解结构，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述；③通过工作分解结构，定义项目工作范围；④项目干系人认可并接受项目范围；⑤授权与执行项目工作，并对项目实施过程进行控制。

35. 项目范围管理过程：①项目描述；②项目范围计划；③项目范围定义；④项目范围确认；⑤项目范围变更控制。 2.3 项目描述

36. 项目描述的步骤：①整理现场的所有项目文件；②研究项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、项目选择

的标准、项目约束和假设前提、相关历史资料及可能遇到的风险等；③对于项目可能出现的所有结果，项目所有干系人应尽可能一起进行讨论并确认；④编制、完善项目描述的结果，并在项目整个生命周期实施过程中对其进行维护。 37. 描述的关键信息：项目名称、项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、主要里程碑、项目约束及假设前提、

项目选择的标准、项目主要工作的描述、历史资料、客户检查。 38. 项目目标的描述应遵循SMART准则。S具体的，M可测量的，A可实现的，R相关的，T可跟踪的 39. 里程碑：是项目在某一点上及时发生的一种突发事件，通常不消耗时间和资源。 40. 项目约束的类型主要包括：技术或逻辑约束、物理约束、资源约束（人财物）等。

41. 项目描述的方法：主要有两种：①项目方案选择法：净现值法、内部收益率法、投资回收期发、效益分析法和要

素加权分析法；②专家判断法：专家评分法、德尔菲法。 42. 项目描述的输出：项目章程、项目说明书、项目经济选派、项目约束因素的确定、项目假设条件的确定。 2.4 项目范围计划

43. 项目范围计划：就是以项目的实施目标为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。

44. 项目范围说明书：说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项

目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。 45. 项目计划的工具和方法：交付物分析法、项目方案识别技术（如头脑风暴法）、专家判断法 46. 范围计划的输出：①范围计划说明书；②建立项目优先级；③项目范围管理计划

47. 项目范围说明书一般应包括内容：①项目合理性说明；②项目目标的定量标准；③项目的可交付物；④项目目标

的实现程度；⑤辅助说明。 48. 受限：原始参数是固定的，如项目必须满足完工日期、规格要求和项目范围或者预算。

49. 加强：给定项目的范围，哪些标准应加以最优化？在时间和成本情形中，这通常意味着利用或减少成本或缩短时

间长短的机会，反之，对于范围，加强意味着增加项目的价值。 50. 接受：对于何种标准，不满足原始参数是可以容忍的。

51. 项目范围管理计划应包括的内容：①说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更；②说明如何识别项目范围变

更并对其进行分类；③对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。 52. 项目范围定义：把项目的主要可交付物划分为更小的、更加容易管理的组成部分。 2.5 项目范围定义

53. 为了达到项目目标，首先需确定所要完成的具体任务。

54. 项目范围定义目的：①提高估算成本、时间和资源的准确性；②为绩效测量和控制确定一个评价基准线；③使工

作变得更易操作，责任分工更加明确；④正确的项目范围定义是项目成成功的关键。 55. 工作分解结构：将项目可交付物和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结果示意图。 56. 范围定义的输出：项目工作分解结构图、项目工作分解结构词典。 2.6 项目范围核定

57. 项目范围核定：通过相关项目干系人（倡议者、委托人、顾客）的行为最终正式认可和接受项目范围的过程。 58. 范围核定的输入：工作成果、项目可交付物说明、项目范围说明书、项目范围管理计划、项目工作分解结构图 59. 项目范围核定工具：项目范围检查表、项目工作分解结构检查表。 60. 其他确认项目可交付物的方法：观察法、测量法】测试法、检验法。

61. 项目范围的输出：即对项目范围定义工作的介绍，正式文件：项目范围验收文件。 2.7 项目范围变更控制

62. 项目范围变更控制：当项目范围发生变更时，对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些

因素进行调整所引起的项目范围变更的过程。

63. 范围变更控制系统：是一套事先确定的修改项目范围应遵循的程序。包括必要的表格或其他书面文件、责任跟踪

和变更审批制度、人员和权限等。 64. 如有必要和可能，还可以称为一个项目变更控制委员会CAB，负责批准或拒绝变更请求。

65. 项目变更控制的任务：查明项目内外存在哪些造成变更的因素，必要时设法消除这些造成变更的因素，以及查明

项目是否已经发生变更和在变更实际发生时对其进行有效管理。 66. 造成项目范围变更原因：①项目外部环境发生变更：法规、对手产品、货币贬值；②在项目范围的初始计划或定

义时有错误或疏漏：设计时未考虑互联网、材料清单代替了WBS；③项目采用了新技术、手段或方案而带来的变更：④项目实施的组织本身发生了变更；⑤客户对项目或项目产品的要求发生变更。 67. 项目范围变更出现后：应修改有关技术文件和项目计划，并通知相关的项目干系人对范围变更采取措施，进行处

理。 68. 范围变更控制的输入：①项目工作分解结构；②项目执行情况报告；③项目范围的变更申请④项目范围管理计划 69. 范围变更控制的工具和方法：项目范围变更控制系统、绩效测量技术、范围计划调整。

70. 项目范围变更控制系统：定义了项目范围变更的一些基本控制程序、控制方法和控制责任等，它包括项目范围文

件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、项目范围变更申请、审批系统和权威部门允许变更所需的认证标准等，通过它能改变项目的范围。 71. 绩效测量技术：一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术。

72. 范围变更控制的输出：①范围变更文件、纠正措施文件、经验总结文件、调整后的基准计划。 第三章 项目时间管理

73. 项目时间管理：主要围绕时间或进度对项目及其所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施

和控制的过程。 74. 时间的特性：无供给弹性；无法蓄积；无法取代；无法失而复得。

75. 为什么进行时间管理？项目经理或项目管理人员经常说，按时交付项目是他们最大的挑战之一，时间进度问题是

项目生命周期内造成项目冲突的主要原因，总的来说，时间进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多，特别是在项目中期或实施阶段以及结束或收尾阶段，时间进度问题是项目冲突的最主要来源。项目的时间进度问题一般来说普遍存在，部分原因也许是由于时间易于度量，且项目干系人在比较时间时不考虑项目已经被批准的项目变更情况。时间时一个最缺乏灵活性的资源变量，不论发生什么情况，时间都会过去，所以时间管理所研究的是如何克服时间资源的浪费，以便有效地完成既定项目目标。时间管理并不是指以时间资源本身为对象进行管理，而是对面时间资源进行“管理者的自身管理”过程。 76. 项目时间管理：指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的

进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。 77. 进行项目时间管理的一个有效方法是进行项目进度管理，项目进度计划管理是项目管理实际上的重头戏，项目进

度计划是一盏有效的指路灯。 78. 项目时间管理基本内容：活动定义、活动排序、活动持续时间估算、进度计划编制、进度计划控制。

79. 项目时间管理是一种循环的例行性活动，在每个项目周期的活动中大致分为4个阶段：编制进度计划、实施进度

计划、检查与调整进度计划、分析和总结。 80. 影响进度的因素有很多，除了范围、时间、成本、质量、组织及客户满意度外，还有如人为因素、技术因素、材

料和设备因素、资金因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。 81. 时间影响因素：①错误估计了项目的特点及项目实现的条件；②项目参加者的工作错误；③不可预见的事件。 3.2 项目活动定义的概述

82. 项目活动定义：识别和确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。该任务的目标是确保项目组

织对涉及项目各种可交付物范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。 83. 活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗资源和人力。

84. 活动：（任务）是项目实施期间需要完成的工作包或工作包的集合，通常包含一个工作包或多个工作包中的任务。 85. 汇合活动：这是在该活动之前有多项活动的活动。