对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。
3、股权单一化及解决的途径
中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。
股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我
们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲，几家股东共同持股，相互之间特别是大小股东之间存在着利益冲突，这就会削弱组织控制的功能。三是股权流动性差，小股东或被动投资者既不可能控股，又不能流动，权益难以保障。四是对大股东来说，吸收小股东进入企业，在获取了资金的同时，也削弱了自身对企业的控制力，增加了企业运行的组织成本，相比之下他们会选择其它的融资方式。
在当前的中国，资本市场尚不发育，机构投资者也未成长起来，股权多元化的问题不能主要依靠上市来实现。作为一种过渡，股份制是否是一个途径呢我以为对于中小型企业、私营企业是可行的，对于大型国有企业却存在诸多问题，盲目提倡、硬性要求还会产生负面影响。股份制的产生主要是在银行、资本市场不发育的条件下融资方和投资方供求双方的一种结合，解决股权单一化并不是双方的动因。因此，为了实现股权多元化而规定企业必须通过股份制改造分散股权，这本身就违背了市场规律。从实际情况看，在市场上真正有能力购买大型公司股份的机构投资者还没有成长起来，银行持股受到法律限制，企业作为一个投资主体应主要侧重基于内部一体化、生产规模扩张的兼并与收购，脱离这个背景形成类似日本那种跨行业的企业间环形持股并不是一种好的选择。从商业性动因考虑，股权的受让和购买双方必然会综合考虑权益保障、组织控制成本、流动性等基本因素，并与其它融资、投资方式相比较。从法律上讲，任何一个国家的有限责任公司都要求有一定数额的股东，但实际上在公司注册时，可以使用一些名义股东并要求这些名义股东签署法律
文件，保证其名义上拥有的权益属于委托人，即主要股东。所以有限责任公司的股权多元化从法律上讲不是一个硬约束[13]。
4、国外跨国公司在华子公司治理机制及我国公司跨国经营案例
跨国公司海外子公司治理机制
跨国公司海外子公司的治理机制的特点:1、海外子公司治理机制的完善依赖于国内母公司治理机制的完善。2、海外子公司在初创时期其治理机制不是大而全，而是小而精，能产生高效率。但一旦发展到较大规模，则必须要有比较完整的治理机制。3。海外子公司的竞争力最重要依仗其本身的治理机制是否完善。4、企业文化和本地化战略是海外子公司内部治理的主要内容。董事会与资本财务机制是海外子公司外部治理和内部治理的结合点。[14]
目前，有关企业治理机制的内涵问题理论界存在着许多不同的看法。笔者赞成把企业治理机制分为狭义的和广义的治理机制的观点，即狭义的治理机制仅包含有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面的制度安排;广义的企业治理机制还应包括公司的各项收益分配激励制度、经理聘任与人事管理制度、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管控有关的其他制度（Keasey Thcrnpson & W right 1997)如果从广义的企业治理机制概念出发，境外企业治理机制可以细化，三资企业为经理激励机制、经理聘任机制、董事会、资本财务机制、企业文化、本地化等;中国企业集团境外企业治理机制与三资企业相差无几，但其程度、具体的运行模式和绩效是不一样的。从企业内外部治理机制②的角度来看，经理激励、经理聘任都是母公
司的制度安排，子公司无权决定，子公司董事会只是起到认可本公司经理的作用，经理的实际控制权掌握在母公司手中，因而属于外部治理;董事会不是山股东大会选举产生，而是主要由母公司选聘的总经理“组阁”而成，其成员包括子公司的部分高层管理人员。有时也有来自母公司直接听命于母公司的人员担任子公司非执行董事。资本财务机制由外部的财务审计与内部财务管理构成。经理激励及聘任纯属公司的外部治理，董事会和资本的财务机制既具有外部治理的特征，又具有内部治理的特征，可以看成是公司外部治理与内部治理的结合点;而企业文化与本地化战略则属于公司的内部治理。[15]
跨国公司在华三资子公司治理模式
“中国目前拥有二十多万家外商投资企业。全球最大的五百家企业中，已有四百多家在中国落户，其业务范围涉及高科技、电信、电子、零售、制造、金融等各个领域的２０００多个项目。而且，越来越多的跨国企业大幅提高了其在中国市场投入的科技含量，以强化其产品的竞争力。２０世纪９０年代中期，跨国公司带给中国的技术仅有１４％为当时的最新技术，２００１年这一比例达到了４３％，而２００２年则更是达到了８０％。今天，中国已经成为跨国企业率先提供最先进和最尖端的技术的市场之一。”在４月２４日于北京举行的首届跨国公司高层论坛上，戴尔（中国）有限公司的总裁符标榜这样说。
世界五百强在华投资的一些企业，使用其母公司最先进技术的比重已接近80％，这些客观条件非常有利于培育和打造中国的跨国公司。2002年中国500强的营业收入已经占国内生
产总值的68％，在一些成长性指标上，已经赶上或者接近世界500强企业，企业的成长方式也逐渐由粗放的外延式向内涵式转变，在国际经营方面也取得了良好的成绩。
外国跨国公司在华投资的成功经验为中国跨国公司的成长创造了适宜的气候和土壤。许多跨国公司把在华的投资性公司升级为亚太地区的总部，设立他们地区的研发中心和管理营运中心。
跨国公司在华的成功不仅仅是靠其母公司的治理机制，其在华的子公司的治理结构的贡献也功不可没，以下就以国外跨国公司在华的治理模式为例作为中国跨国公司的境外治理模式的一个借鉴.
4.2.1母公司为主导的公司治理模式
李维安经过对天津开发区近千家三资企业实地调研和数据整理,总结出跨国公司在华三资企业公司治理模式——以母公司为主导的治理模式。所谓以母公司为主导的治理模式,即母公司不仅通过股权结构,而且通过技术支持、销售渠道、机构的设置和控制,使三资企业成为其海外加工厂,而不是一个独立的法人,以达到满足跨国公司全球战略竞争的需要。具体的讲,母公司是通过以下途径实现母公司主导模式,即股权结构控制、董事会的权利控制和非股权结构因素(指销售渠道、研发控制等)。
股权结构及特点
跨国企业的治理结构和借鉴doc27()
