是 领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3:沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
二、沟通过程 1:发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2:发送者将这些信 息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3:将上述符号传递给接受者 4:接受者接受这些符号
5:接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6:接受者理解信息的内容 7:发送者通过 反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
三、沟通的类别
（一）按照功能划分为:工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通:是发送者将信息、知识、想 法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通:沟通双方表达感情， 获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系 （二）按照方法:口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比 较图:书本 P544
（三）按照组织系统分为:正式沟通、非正式沟通 正式沟通:是以企业正式组织系统为渠道 的信息传递 非正式沟通:以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 （四）按照方向分为:下行沟通、上行沟通、平行沟通 （五）按是否进行反馈分为:单向沟通和双向沟通
四、非正式沟通及其管理
（一）非正式沟通的特点 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、 可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二）应正确对待非正式沟通 1:管理人员必须认识 到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2:可以充分利用非正式沟通为自己 服务。3:非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进 行更正。
五、企业中的沟通网络 所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是: 轮型和风车型 一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络: （y 型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络:适应于完成比较复 杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
第二节 沟通的障碍及其克服 一、有效沟通的障碍
（一）个人因素 个人因素主要包括两类:1:接受的有选择性 2:沟通技巧的差异 接受的有选 择性:是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异:如有些人 不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果 （二）人际因素 人际因素包括:沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之 间的相似程度 信息来源的可靠性取决于 4 个因素:诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1:地 位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响 2:信息通过的等级越多，它到达目的地的时间 也越长，信息失真的概率越大。3:当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较 为困难 4:空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素——主要包括:非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二、如何克服沟通中的障碍 1:明了沟通的重要性，正确对待沟通 2:要学会:听 3:创造一个相
互信任，有利于沟通的小环境 4:缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完 整性。5:职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机 6:非管理工作组 7:建立特别委员 会，定期加强上下级的沟通 8:加强平行沟通，促进横向交流
第三节 冲突与谈判
一、冲突的起源 人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为 3 类（一）沟通差异 文化 背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致（二） 结构差异 管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越
复杂，组织整合越困难 ㈢个体差异 每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二、冲突处理 1:谨慎选择好你相处理的冲突。2:仔细研究冲突双方的代表人物 3:深入了解冲 突的根源 4:妥善的选择处理的方法
三、谈判——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 优秀管理者的 谈判行为 1:理性分析谈判的事 2:理解你的谈判对手 3:抱着诚意开始谈判 4:坚定与灵活相结 合
第十四章 控制与控制过程 第一节 控制原理
一、控制的必要性和基本原理
（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化 （二）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对 稳定，对经营活动的控制仍是必要的
（四） 控制的基本原理 1:任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间 的这种关系叫做“耦合”。2:为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 Z。 3:可 以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制。
二、控制的类型
（一）确定控制标准 Z 值的方法，控制过程分为 4 类 1:程序控制:特点是:控制标准 Z 是时 间 t 的函数 Z=f(t) 2:跟踪控制:特点是:控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 假设“先行量”为 W，则 Z=f(W) 3 自适应控制:特点是:没有明确的先行量，控制标准 Z 值 是过去时刻（或时期）已达状态 K 的函数。 Z=f(Kt) 4 最佳控制。特点是:控制标准 Z 值由 某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量 X、传递因子 S 和 K 及各种 附加参数 C Z=maxf(X、S、K、C) Z=minf(X、S、K、C)
（二）目标控制 1:预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2:现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用:可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的 执行和计划目标的实现 3:成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束 以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 成果控制主要包括:财务分析、成本分析、 质量分析和职工成绩评定等内容。
第二节 控制的要求
有效的控制具有以下要求： 一、适时控制 二、适度控制
（一）防止控制过多或、控制不足
（二）处理好全面控制与重点控制的关系
（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三、客观控制 控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先 的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。1:控制过程中采用的检查、 测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和 评价企业各部门。2:企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要 求
四、弹性控制 弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹 性的衡量标准。
第三节 控制过程
控制的三个基本的环节的工作 1:确立标准 2:衡量成效 3:纠正偏差
一、确立标准 标准:人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。 （一）确定控制 对象 （二）选择控制的重点 美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败 起决定作用的八个方面 1:获利能力 2:市场地位 3:生产率 4:产品领导地位 5:人员发展 6:员 工态度 7:公共责任 8:短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法 企业可以使用的建 立标准的方法有三种 1:利用统计方法来确定预期结果 2:根据评估建立标准 3:工程标准 二、衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息反馈系统 三、纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度， 是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二）确定纠偏措 施的实施对象 需要纠正的可能是 1:企业的活动。也可能是 2:组织的计划计划的标准
（三） 选择恰当的纠偏措施 1:使纠偏方案双重优化 2:充分考虑原先计划实施的影响 3:注意消除人 们对纠偏措施的疑虑
第十五章 控制方法 第一节 预算控制 一、预算的形式
? 静态预算与弹性预算
? 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
? 弹性预算是指 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互
关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算编制的步骤:
? 选择业务量的计 量单位 ? 确定适用的业务量范围。
? 确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公 式法和图式法等把企
业成本分解为固定、变动、半变动成本。 ? 确定预算期内各业务活动水 平
? 编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
? 进行分 析、评价、考核预算控制的执行情况
? 增量预算与零基预算
1:增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以 上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必 须发生，获预算的数额是否正确。在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全 年的预算指标。2:零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析， 并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定 等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个 项目进行综合性费用预算。缺点:费时费力。现实中每 3～5 年编制一次零基预算，以减少浪 费和低效。
二、预算的内容 收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
? 收入预算:
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市 场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了 实现目标利润必须达到的销售水平
? 支出预算 收入预算和支出预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以
及为 取得这些成果所付出的费用。主要包括:1:直接材料预算 2:直接人工预算 3:附加费用预算 ? 现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务 部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项 收入预算、支出预算、和现金预算都是属于 短期预算 ? 资金支出预算——长期预算 主要包括:1:用于新改造或扩充生产设施的支出 2:
用于
增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3:用于广告宣传、寻找顾客的市场 支出等。
? 资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测 1:通过分析流动资
产 与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2:通过将本期预算与上 期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控 制
三、预算的作用及其局限性 作用:1:使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具 有可比性。2:预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准 3:通过为不同职能部门和职能 活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。4:数量形式的预算标准大大方便了控制过程 中的绩效衡量工作。 局限性:1:只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些 不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视 2:编制预算通常参照上期的预算项目和标 准，从而会忽视本期活动的实际需要。3:在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的 预算有点不合时宜 4:对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中 精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。 ? 非预算控制
非预算控制主要有:比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 一、比率分析
? 财务比率
1:流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负债的能力
2:负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3:盈利比率——企业利润与销售额或全部资金 等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度 主要包括: 销售利润率 、资金利润率 ? 经营比率——活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率
的高低和各种资源是否得到了充分利用。
1:库存周转率——销售总 额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
2:固定资产周转 率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固 定资产的利用程度。
3:销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入， 反映了企业营销活动的效率。
二、审计控制
审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、 以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同，分为: 外部审计、内部审计、管理审计
? 外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况
进行 独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查 。
优点:审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性 。
缺点:外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情。
? 内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部
审计兼有许多外部审计地目的。
作用:1:提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定 目标地手段。2:内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3:内部审计有助于推行分权化管理
缺点:1:可能需要很多费用 2:内部审计不仅要搜集事实，而且 需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。3:员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性” 的工作 ? 管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地
方 法。通常聘用外部地专家来进行。
三、损益控制
根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点:1:是一种事后控制。2:由于许多事项不一定能反映在当期的损益表 上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。 四、投资报酬率控制
投资报酬率＝利润总额/投资总额＝销售利润率×投资周转率 投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门 五、亲自观察控制
六、报告分析法——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法的关键是:报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。
第三节 成本控制
周三多管理学第三版最全重点笔记
