烟草企业重组中的企业文化融合(1)

烟草企业重组中的企业文化融合(1)

烟草企业重组中的企业文化融合

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发,确定当前的主要任务为“深化改革,推动重组，走向联合，共同发展”，加大加快了企业并购重组步伐，仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公司的法人资格。企业并购重组,不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌,而且必然要融合企业文化,企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例,得出的结论是,在导致并购失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。因此,烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作,也是一项系统、复杂、软性的工程,不可能一蹴而就,需要从组织、模式、机制等方面形成合力，共同推进和培育。

第一,设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位,这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合,因为如果没有相应的专设机构，文化融合很难有效开展，更不用谈战略地位的落实。同时，企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合，它具有独特的规律,是一个系统的长

烟草企业重组中的企业文化融合(1)

期的工程，文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行，而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责,而且要求这种机构不是临时性的，而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责,成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

第二，科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法，只有科学确定重组后企业的文化内容,才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性，科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底,继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研,组织专门人员对双方的企业文化进行评估,了解双方企业文化的特性,注意把握企业文化的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的文化资源，在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华,构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下，不同企业文化之间具有较大的相似性,不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性，在实际并购重组中一定要扎实调研,深入发掘,不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的，重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于

烟草企业重组中的企业文化融合(1)

重组双方员工普遍认同的文化要素,要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大,将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉；某些不为所有企业共同拥有的文化要素,只要符合未来发展战略的要求,就应积极吸收为新文化的内容；某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的,但是未来发展战略所要求的,也就应该确定为新文化的内容，并要精心培育,使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案,明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务、措施和手段，并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

第三,选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题,合适的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当,文化融合工作很可能事倍功半,甚至事与愿违，很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西,在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，就可以采取复制模式,将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来,大而强的企业并购重组小而弱的企业时,采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端，就可以采取