咨询公司的方案 职务分析咨询方案
**公司 ………………………………………………………………………………………………… **公司 广州安索治理顾咨询有限公司 …………………………………………………………………… 安索
0. 0. 咨询项目
由****托付安索对治理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。
1. 1. 目的和范畴
1.1 1.1 目的
1) 1) 为人员的合理配置奠定基础； 2) 2) 为绩效考核奠定基础；
3) 3) 提高价值制造能力和满足顾客需求能力； 4) 4) 明确各级人员的横向和纵向的关系； 5) 5) 明确个人之间的接口；
6) 6) 显现咨询题能够追溯到唯独的责任人。
1.2 1.2 范畴
总公司范畴内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。
2. 2. 总体指导思想
2.1 2.1 ****作为有阻碍力的企业，现预备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对
企业的进展产生深远的阻碍，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核体系，是其基础部分。在一样的概念中，薪酬体系能够独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果可不能对薪酬体系产生直截了当的阻碍，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。因此职务分析与薪酬体系能够并行进行。然而在某一功能上是一致的：稳固职员，合理利用人力资源。
2.2 2.2 现时专门多企业仍旧奉行着“以职能为中心”的治理，因而无法讲明什么
缘故长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的治理
的模式是“以过程为中心”。假如要进行职务分析，从这两种治理模式中就会得到完全不同的结果，我们的观点因此是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职能和职责，如此才能真正做到合理配置人力。 2.3 2.3 依照所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。
3. 3. 顾咨询工作内容
3.1 3.1 现状了解
1) 1) 战略和价值观
在进行职务分析之前，对****现状的了解是我们首要的介入点，第一是对***公司战略和价值观的了解。我们认为，企业的所有治理差不多上服务于企业战略的，从这一高度动身看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在专门多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的治理，是在制度中显现空白时能够让人做到自我约束。因此，通过了解战略和价值观使我们在界定职责时能够保留一定的空间解决规范性和灵活性之间的矛盾，因为治理者十分清晰，再好的企业都不可能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些灵活性——这一观点与传统的差不多产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。
2) 2) 经营绩效
我们在进行企业人力资源治理的研究时发觉，良好的经营绩效会掩盖专门多的治理咨询题，突出的地点确实是职责的规定变得不严谨，尽管许多企业的绩效考核都考虑了经营绩效，然而，专门少看到经营绩效与职务规定的内在关系，目前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。只是，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系——这是走向极端的做法。
3) 3) 流程治理状况
我们明白，专门多的职责不可幸免地在流程中得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有矛盾，这是必须要弄清晰的。
4) 4) 组织结构和职能
从这方面我们能够了解到，是“从职能到组织结构”依旧“从组织结构到职能”的治理方式。我们的观点是：从职能到组织结构。因为职能决定部门的设置，而不是部门决定职能。
5) 5) 命令链和流程链的和谐程度。
职务的内容涉及权限，因此不能不了解命令链。毫无疑咨询，命令链涉及权限的咨询题，沿着命令链我们会发觉整个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最关怀的咨询题所在，也是我们理顺职权时查找有效方法的依据。
3.2 3.2 基于活动的职务分析
以过程为中心的治理已成为时下流行的话题，但停留在观念上的居多，真正表达在治理上的甚少，除了安索外到目前为止还没有看到表达在职责规定上的个案。安索在长期从事企业治理中探究了这一有效的方法，这种方法重点表达在活动的分析上，我们称之为“基于活动的职务分析”。我们每做一件情况差不多上通过过程来完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们明白体系是由过程组成的，即治理体系是由活动构成的，认识企业的治理就需要认识它的所有活动。因此识不企业已有的活动是职务分析的基础性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都能够认为是活动，这与人的直截了当或直观程度有关，不同的人能够识不出不同的活动来，因此分析过程存在相当的难度，我们差不多提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指治理上“最小的单元”，即治理体系的最少细胞——它将决定企业是否健康。实际上确实是工作解剖，用显微镜放大，展现每一细节。用我们的方法分析专门容易就明白： ? ? 治理人员是否确实清晰自己的职责？ ? ? 职责的规定是否具有系统性； ? ? 现时人员的工作量如何； ? ? 人员对本职岗位的适合程度； ? ? 那些地点有共性之处； ? ? 重叠的活动的比例如何； ? ? 是否在资源上不足或白费；
? ? 活动的集中程度，即岗位的负荷如何；
? ? 处理活动的权限咨询题，这些权限的分布及其集中程度； ? ? 现行部门的职能是否有矛盾。
这些咨询题展现出来后，如何调整就变得容易了。为达到有效性，这一过程需要做的工作有：
? ? 明确***公司的组织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组
织结构图；
? ? 由各岗位的人员列显现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较； ? ? 汇总部门的所有活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的； ? ? 职责是否函盖了所有的活动，即所有岗位的职责应是活动的总和； ? ? 在所有的活动中初步界定部门职能；
? ? 将所有的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础； ? ? 统计部门所有与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律， ? ? 分析与其他部门的接口——本部们的输出应成为其他部门的输入。
3.3 3.3 比较现有的部门职能和岗位职责
通过多次实践，我们相信通过上述的职务分析后就会发觉与现时的职责规定有专门大的差异，就会发觉有专门多不合理性。得到这些差异本身就差不多是一种提升。在比较的同时，我们重新明确以下的概念：
? ? 职能——针对部门，职能在企业范畴内是唯独的，即在企业范畴内没有重
复的职能；
? ? 职责——针对岗位，明确业务的分工，是职能的展开，岗位职责在部门范
畴内是唯独的，即在部门内没有重复的职责；
? ? 活动——针对职责和过程，或者讲是职责和过程的展开。但活动能够有重
复，也能够考虑合并。
认识以上的概念对治理人员日后的工作指导是专门有关心的，职务分析期望的正是提高治理人员的治理水平。 3.4 3.4 处理组织接口
解决治理的接口是治理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让治理人员了解到现时治理存在的接口咨询题，进而得到有效的解决方法。这过程需要考虑： ? ? 涉及接口的活动的特点，如企业中信息处理方式；
? ? 纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等；
? ? 信息的重要程度与层级的关系； ? ? 同意信息的直截了当程度或间接程度
? ? 报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业
务行为实施差不多保证。
3.5 3.5 确定职能和职责
3.5.1 3.5.1 活动的分析差不多为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之
前我们还要对部门的活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范畴内集中分析的过程，这时我们将提出通过我们总结出来的分析活动性质的一些原则。在讨论过程中顾咨询将澄清专门多治理的概念，参加讨论的人员依照顾咨询提出的分析原则将会：
? ? 发觉遗漏专门多相关的活动； ? ? 确定每一活动的责任人是否合理；
? ? 使部门的人员深入了解到整个部门的运作，这也是一种有效的培训； ? ? 使大伙儿可不能孤立的明白得个人的职责，也了解了与自己工作紧密相关
的人员的职责；
? ? 尽可能地填补灰色地带；
? ? 发觉由专门多细分的活动中过去一直是没有人负责的，往往确实是在这些
地点显现咨询题，从而并为流程分析和优化奠定了基础。
3.5.2 3.5.2 将性质相同的活动划分为部门职能，通过二八原则确定岗位职责。同时规
定：
1) 1) 明确核心活动；
2) 2) 职能数量与部门设置的关系； 3) 3) 职能与人员数量配置的关系； 4) 4) 职能与职责之间的关系以及和谐。 5) 5) 职责的有效表达方法； 6) 6) 统一的术语。
我们将会以“岗位职务讲明书”或“岗位工作描述”来规定我们的职责和权限，它是指：
1) 1) 重复性的活动，包括月、年的重复； 2) 2) 是该岗位专门的活动。
在“岗位职务讲明书”的表达中我们将明确一些术语的含义，幸免摸棱两可的
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