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实施HACCP的步骤和原则：步骤
建立HACCP小组 产品描述 明确描述 绘制流程图 现场验证流程图 ＨＡＣＣＰ原理
列出所有潜在危害进行危害分析确定控制措施 原理１
原理２
确定ＣＣＰ关键控制限值 原理３ 确定关键控制点ＣＣＰ 建立控制各ＣＣＰ的系统 原理４
可能出现的偏离制定纠偏措施 原理５
原理６
建立验证程序 保存记录和文件、 原理７ 进行ＨＡＣＣＰ评价 实施HACCP流程图
原则：HACCP计划包括以下7个原则：进行危害分析。确定关键控制点（CCPs）。制订关键限值。建立监测体系以监测每个关键控制点的控制情况。建立当关键控制点失去控制时应采取的纠偏措施。建立确认HACCP系统有效运行的验证程序。建立有关上述原则及其应用的必要程序和记录。
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质量管理的历史发展 戴明的质量管理链式反应模式
戴明循环：戴明鼓励日本企业家用系统的方法解决问题。这套方法后来被称为戴明循环，即“计划——实施——检查——改进“循环或PDCA循环（见图1-4）。这是一种普遍的工作方式：首先是计划，所有工作在开始之前都要制定计划，以最大限度地避免盲目性，使所有的活动都致力于实现总的目标。然后是实施，按计划开展工作，使有限的资源恰当地分配利用，以最大限度地避免主观随意性，提高工作效率。接下来是检查，检查工作进展的善是否按计划进行，是否达到预期的目的，如果有问题，则要分析是原来的计划有问题，还是计划的执行出了问题。最后是改进，消除执行中出现的问题，使工作按预期的计划进行，或对原计划进行修订，使之与现实情况相符合，实现
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质量改进 减少返工、减少废品、降低成本；减少窝工、减少怠工、缩短工时；更好地利用材料和其他资源 提高生产力 用优质低价的产品占领市场 使企业继续营业并获得发展 为社会提供更多的就业机会 -------------------------------------------------------------------------------
既定的目标；通过改进，实现原来的目标，建立新的目标，开始新的计划和新一轮循环。
戴明的另一重要质量管理思想是质量管理的14条要点; 1．持续改进产品的服务。企业下定决心，持久地研究、探索产品和服务的质量，使其不断改进，这样才能使企业得到维护和发展，为社会源源不断地提供就业机会。这是企业赚钱的最好方式。2．建立新的质量观念。必须改变质量问题不可避免的错误观念，建立新的质量观念，不容忍劣质产品的废品的产生。3．制造高质量产品。过去是依靠大规模检验，控制不合格品进入下一道工序或不使其出厂。这样的生产方式应该停止，应通过制造高质量产品的方式，消除大规模检验的必要性。 4．选择唯一供方。采购中的传统做法是选择价格最低的厂商为供方。供方的不断轮换增加了生产中的不确定因素。如果进货的质量无法衡量，价格就没有意义。企业应习题选择质量稳定的唯一供方，与这建立长期合作关系，这样，可以在质量和价格两方面都得到收益。5．持续改进生产和服务体系。改进不是一次能完成的，管理者有责任不断地寻求改进机会，减少废品，提高产品质量。6．进行员工培训。大多数情况下，工人是从那些从未受过正规培训的工人那里学习如何完成工作的。这些工人做不好工作的真正原因是没有人告诉他们如何把工作做好。因此，要对全体员工进行正规培训。7．进行现场指导。主管的工作是通过提供适宜的工作条件、适当的工具、正确的操作方法，帮助工人掌握如何把工作做得更好的方法，指导工人完成工作，而不是只提出主观要求和对工人进行惩罚。8．使员工消除恐惧感。
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许多人害怕提出问题或坚持自己的观点。当他们不知道什么是正确的时候，尽管有疑问，但还会继续按错误的方法工作；当他们不知道怎么做工作的时候，宁愿停下来观望、等待，也不去问。管理者要使工人有安全感，驱走他们的恐惧感，创造畅所欲言的环境，鼓励信息沟通，以获得更好的产品质量和更高的劳动生产率。9．清除部门障碍。通常，一个公司内各个部门之间由于小团体利益或竞争原因，可能导致部门障碍、冲突。公司管理者必须协调各个部门之间的关系，鼓励部门协作解决问题，保证公司整体协调地、高效率地运行。10．取消形式主义。为员工设置的形式主义的口号、箴言和目标不能帮助工作更好地完成工作，反而会造成敌对情绪。11．取消数字指标。只考虑数字指标，不考虑质量，往往会导致工作效率低下和高成本。有些人为了达到形式上或表面上的数字目标，不异损害公司、员工或顾客的利益。12．为工作技艺自豪。使工人、工程师和管理者为他们的工作技艺自豪，消除影响这种自豪感的障碍，包括主管的错误指导、设备故障、原材料或零部件中的不良品等。13．制定和实施培训计划。管理者必须领导企业成为一个善于学习的组织，制定和实施培训计划，使管理者和工人都不断接受新知识，以适应产品和生产工艺更新的需要。14．实现质量转变。企业应建立一个特别的高层次质量管理小组，制定质量管理方针和计划，并组织实施，指导和协调企业全体员工的质量管理活动，实现质量转变。
戴明的知识体系：第一方面，系统知识。管理者必须明白，所有的职能分工和各项活动都必须服从于组织的长期目标，这样才能导致股
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东、员工、顾客、供应商都能赢；如果组织达不到目标，那么这个体系里的每一个人都将遭受损失。一个部门的优化比较容易，整个组织体系的优化则比较难。有时一个部门的优化给人以改进的印象，但实际上却阻碍了真正的进步，这是因为对其他部门和整个组织造成了损害。公司的管理者要有全局观念，保证公司整体利益的最大化。
第二方面，统计知识。为了进行有效的领导和协调工作，管理者需要充分理解变异、过程能力、控制图等统计知识。导致变异的原因有两种：一种是过程以外的特殊原因，尽管它能导致比较严重的质量总是但总是的原因都比较、容易识别，操作人员可以直接采取措施消除这种异常因素；另一种是存在于过程内部的变通原因，尽管这类原因操作人员也可能识别出来，但由于涉及需要对过程进行改造和和投入人力、财力等各项资源，所以只有管理者才能决定如何消除这类原因。许多管理者由于缺乏对变异的理解，混淆了这两类导致变异的原因，使得许多没有考虑到、认识到甚至从来没有怀疑过的总是造成现实中的巨大质量损失。管理者应该对98%以上的潜在改进工作负责。
第三方面，理论知识。管理者必须具有理论知识，不能单凭经验进行管理。制定计划需要以过去的经难为基础，但是如果没有理论指导，就不能让过去成功的例子再成功地展现出来。如果我们不理解有关理论就去重复别人过去的成功，常常会造成灾难性的后果。
第四方面，心理学知识。管理者要使系统运行优化，必须发挥所有人的积极性因此，有必要了角人们的相互影响。不懂得如何利用人类内在动力的经理，便只支用金钱的办法。金钱尽管有作用，但它不
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食品安全复习要点
