华为的全员导师制
“在华为,人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本,有了人才就能创造价值,就能带动资本的迅速增长。”——任正非。
在华为,始终把人才看成是企业最宝贵的财富,而产品技术和客户资源都在其之后。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》,这成为华为培养人才的宗旨和目标。这也是华为能够健康发展20多年并跻身于世界 500强的一个重要因素。正是如此,华为十分注重企业人才的培养,并建立起了全方位的培养机制,而“全员导师制”便是其中之一。
一、华为“全员导师制”的基本特点
1、全员性、全方位:华为的“全员导师制”这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度,刚开始主要是针对新员工进行帮助和指导,后来被推广到了整个公司。目前,“全员导师制”不仅是针对新员工,其已经覆盖了所有员工和所有部门,包括:生产、营销、客服、行政、后勤等所有系统。华为认为,所有的员工都需要导师的具体指导,通过“导师制”实现“一帮一,一对红”。(个人理解注释:“一对红”是指一起进步一起走向优秀)。
2、导师不“论资排辈”:华为在确定导师的时候主要从以下四个方面进行考量:首先,业务能力较强,能够进行业务指导,如:各级主管、业务骨干等。其次,认同华为文化,能够进行思想引导。第三,责任性强,有较强的计划、组织、管理和沟通能力。最后,为人
正直公正,能够客观评价培养对象。只要具备了这几点,每个员工都有机会成为华为的导师,包括刚刚毕业进入华为一、两年的员工。换而言之,在华为,导师可能工龄比你短,资历比你少,级别比你低,不过在这个岗位业务能力一定比你强。
3、两个责任:华为导师的职责不单是在工作上给予员工帮助和指导,在思想上也要给予引导。在员工职业发展的道路上,导师要帮助他们在思想上和业务水平上达到预定的目标,也就是说不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”,还有思想上的指引和生活细节上的引领。
4、以任职资格为牵引绳:在华为的“全员导师制”中,明确要求导师要根据任职资格认证标准,针对培养对象的弱点和不足,共同制定发展目标和培养计划,并在日常工作中进行业务指导和经验传授,帮助员工达到任职资格的要求或预计的目标。
二、华为“全员导师制”的实施
首先,华为从思想上让领导干部对“全员导师制”达到一定高度的认识。在华为,把“全员导师制”上升到培养接班人的高度来认识,同时要求企业的中高层能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面对培养对象进行潜移默化的影响,要促进员工更好地理解公司的意图,提高各个层次的执行力。
其次,在具体的操作和执行上,建立起一套严格的管理制度加以保证,通过管理制度明确员工培养的目的、导师的职责、导师的申报流程、不同阶段的辅导内容(如新员工进部门第一天、第一个月、
第二个月……的辅导内容及重点)导师和辅导对象的考核标准、奖惩措施(如:对于优秀的导师给予物质奖励、未担任导师的员工不得晋升……)等。华为通过这一系列管理制度,保证了“全员导师制”的有效落地。
华为通过“全员导师制”一方面可以使新员工迅速地融入到企业的大家庭中,从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化;另一方面,通过“一帮一,一对红”的“导师制”,让员工持续、有效地提高自己的工作能力和业务水平;另外,“导师制”还增强了员工的荣誉感,尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工,“导师”的头衔能够让他们在工作上更加严格地要求自己,在新员工面前更好地发挥模范带头作用;最重要的是,通过全系统、全方位、全员性的“导师制”,可以形成企业内部良好的环境氛围,促进各层级员工更好地理解公司的企业文化和发展战略。
在HYW目前的发展道路上,市场、技术等各个方面遇到了不少的问题和阻力,归根结底是在人才培养方面出现了瓶颈。一方面,各级员工的工作能力未得到持续、有效的提升,跟不上公司的发展步伐和要求;另一方,公司好的做法、积累的经验……未得到有效地传递和传承。目前,公司已开始着手制定和实施“辅导员制”,可以借鉴华为的一些优秀做法,结合公司的具体实际情况,以有效解决公司人才培养中的一些问题和困惑。
学习心得之华为的全员导师制
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