企业名称： 腾讯公司 专业班级： 11级财务管理 指导教师： 许明杰 老师 学 号： 姓 名：
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目录
腾讯公司分析……………………………………………………..3 1、腾讯公司简介…………………………………………………3 2、腾讯公司的发展…………………………………....................3
2．1学习型发展阶段………………………………………………3
2．2整合型发展阶段…………………………………………3 2．3独立型发展阶段…………………………………………3 2. 4公司发展战略的变化…………………………………..4
3.公司现有经济状况分析……………………………………4
3. 1腾讯商业模式分析………………………………….......4 3．2腾讯的盈利模式分析…………………………………...4 4.腾讯战略分析…………………………………………………...5 4.1腾讯环境分析……………………………………………….5 4.1-1网络游戏的一般环境分析——PEST…….……………...5 4.2-2网络环境的产业环境分析——波特五力模型……….…5 4.2-3腾讯公司的战略环境的SWOT分析…………………....6 4.2-4核心能力分析…………………………………………….7 5、腾讯公司未来的企业战略选择……………………..………...7 5.1公司战略……………………………………...……………..7 5.2市场战略…………………………………………………….8 5.3产品开发战略——产品扩张战略………………………….8 5.4产品竞争战略……………………………………………….9
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腾讯公司战略分析
一、腾讯公司简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
二、腾讯公司的发展
2．1学习型发展阶段
第一个阶段（1998年~2004年）：学习型发展阶段。在腾讯的发展初期，腾讯很多的成长都是来自于学习，是站在巨人的肩膀上的。对于腾讯也好，对于中国互联网的发展来说也好，这是一种最佳的进入和求得生存方式。但是腾讯并没有满足于学习，他在学习中不断融入创新，结合本土的文化，结合自身的优势，结合中国自身互联网发展的特点，结合中国的市场进行一系列的创新发展之路。
2．2整合型发展阶段
第二个阶段（2004年~2006年）：整合型发展阶段。整合型发展的出发点在于正确的理解用户的需求，这种需求不仅仅是不同用户年龄的需求，还包括不同应用场景的需求。腾讯对用户需求的研究细致到不仅考虑到用户从小学、到中学、到大学、到参加工作、到成年拥有家庭、到最后退休，不同年龄阶段对于信息安全、沟通、娱乐、交易等多层次的需求，而且考虑到用户在单位、在学校、在家庭等应用环境下的商务、学习、休闲娱乐等不同场景的需求。此时腾讯由单一的以产品价值为出发点的学习型创新成功过渡到了以用户需求为出发点的整合型创新。
2．3独立型发展阶段
第三个阶段（2006年~ ）：独立型发展阶段。在这个阶段，腾讯的目标是建立一整套能够自我更新、自我发展的创新发展机制。以求拥有自己完全原创的核心技术。例如，今年5月正式成立的“腾讯创新中心”，专门用于为企业孵化各种创新技术与服务，标志着腾讯完全进入了独立型创新阶段。另外，作为腾讯创新战略的一部分，腾讯研究院也将在近期宣布成立，意向是和北大、清华、交大、哈工大等高等院校的相关研究机构进行密切合作，以期进一步拓展腾讯的产品与技术优势。
这三个阶段体现腾讯成长模式不是一种简单的更迭替代的过程，而是不断的深化、不断的演变、不断的继承的过程：学习型阶段实际上是从技术的驱动方面作用于新技术到商业价值的转换；整合型发展是通过用户驱动在用
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户需求层面上以求达到用户价值的最大化；而独立型发展则是在产业层面出发，强调原创核心技术的建设，最终目的是将腾讯打造“一站式”的互联网社区。
2.4公司发展战略的变化
1、联合战略：2000年底，腾讯先和移动合作，再和联通合作，最后和电信（网通）合作，推出基于手机和小灵通的无线增值服务，一举扭亏为盈。
2、创新战略：创新战略主要体现在互联网增值业务，相继推出QQ秀等新业务。在即时通信平台的业务创新中，腾讯起了主导作用。
3、跟随战略：通过免费注册获得的庞大用户群，使得腾讯有了实施跟随战略的资本。
4、品牌战略：一个系着红围巾憨厚可爱的小企鹅的形象早已深入人心，这是腾讯非常宝贵的品牌资源。
5、网络多元化发展 ：跟着互联网在人们工作和生涯中的不断浸透，腾讯进行了在
线牛活的多元化策略布局，这个多元化的“在线生活平台”包含以QQ．com消息门户为代表的资讯，以QQ为代表的沟通、以QQzone为代表的展现和分享、以QQgame为代表的娱乐、以拍拍网为代表的电子商务，它将超出单杂的便时通信服务而为用户供给从资讯到沟通、娱乐跟商务往内的一站式在线服务?。
3.公司现有经济状况分析
3.1腾讯商业模式分析
受经济危机影响，我国总体经济环境充满挑战，对投资及消费产生不利影响。然而随着中国政府出台大规模经济刺激方案市场环境随后大幅改善。就互联网市场而言，网络流量成本的降低，移动互联网终端的不断渗透及3G网络面市均推动移动互联网的迅速发展。2009年年底，中国移动互联网用户数激增98.5%至2.33亿。如此的快速增长，为各类移动互联网应用，包括WAP门户、实时通信、社交网络服务及游戏的提升打下基础，使得市场竞争极为激烈。
在中国互联网市场持续发展中，腾讯已见证用户对更好服务的不断需求，以及与经验丰富及资金充足的竞争者的竞争更为激烈。为在这充满生机、竞争激烈的行业中保持地位。腾讯一直持续在研发、技术架构、人才发展及品牌方面继续增加投资。在此过程中其发生高额成本并可能需要放弃有碍用户体验的若干收入然而该投资长远而言有利于腾讯及其股东。腾讯现已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局
3．2腾讯的盈利模式分析
目前，腾讯的主要盈利分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。其中无线增值服务部分一直占到公司营收总额的55%～75%左右。
盈利模式一：无线增值 。整整寻找了两年多盈利模式的腾讯，终于在移动及电信增值服务领域找到了突破口，成为一家广义上的SP供应商。
对电信运营商而言，腾讯是理想的合作伙伴。“移动梦网”计划激活了QQ在无线SP市场的商业潜力，腾讯也由此找到了广告之外的第二大利润来源，以腾讯目前注册用户6.5亿个QQ用户的数量而言，这一块是腾讯营收的主
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要来源。 移动及通信增值服务内容具体包括：移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等。当用户下载或订阅短信、彩信等产品时，通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。
盈利模式二：互联网增值。腾讯互联网增值服务的内容包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。
盈利模式三，网络广告。腾讯公司另一部分收入主要是来自网络广告部分，主要是通过在即时通信的客户端软件(登入FLASH、即时通信视窗和系统信息)及在qq.com的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。本部分的收入仅占总收入的3～4%的水平上，发展缓慢。
现在，腾讯还把QQ的品牌\租赁\给了一家玩具企业，生产QQ小玩具，胖乎乎的小企鹅可在全国各个网吧购买。每年，腾讯为此获得一笔固定收益。
4.腾讯战略分析
4.1腾讯环境分析
4.1.1网络游戏的一般环境分析——PEST
（1）政治环境：现在我国社会稳定，任命生活水平提高，但是对于网络游戏的虚拟物品的立法保护不够完善，导致部分玩家利益受损。国际队网络游戏还是吃扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，还是对网络游戏进行了规范性的尝试。
（2）经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此顺势而发展。但是盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版问题，转向网络游戏的开发运营。
（3）社会文化：生活水平的特高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
（4）技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流行换；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。
4.2.2网络游戏的产业环境分析——波特五力模型
（1）现有企业竞争强度分析
网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量的投资和技术，同时也是的同一价值环节上的竞争对手的数量较多，几家比较大的网络公司的力量对比差距很小，在共同的产业活佛那个规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争多市场所支配的资源量、可能采取的竞争方式、能功利用的产业协作体系、设置企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。 （2）新进入企业的潜在进入分析
在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。任何有意向的企业找些制作过游戏的人，都可以推出一款网游，然而在宣传的时候又都是中国第一的姿态，这造成整个行业鱼龙混杂。
所以该行业的进入障碍小，产品差异性小，易被模仿，所以新进入企业的潜在进入威胁较大。
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企业战略调查报告
