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常事情又多，的确照顾不到，但有一点我是早就立定宗旨了，那就是要为公司培养优秀人才，所以你们这几个人进公司，都是经过考试的。平常我是本着‘师父领进门，修行在个人’的原则，让你们自己去磨炼，我也没有那么多时间用到你的身上，但我对你们期望很高，希望能从你们开始，提高公司的管理素质，慢慢使它走上现代化。因此，我看到你的辞呈，感到非常奇怪，以你的学历和考试时给我的印象，决不至于连那么几个人也带不好，我想，这其中一定另有原因。” 总经理接着说：“平常的小事，我可以不管，也没有空管，但这种事情，我是非查个究竟不可。其实也不必查，我一看你的辞呈就知道是怎么回事了，你那些主管几乎部没有签注任何意见，只签了批准，这不是很荒唐吗?” “我很惭愧，总经理”，刘殿坤说，“我没能够跟我的主管们处得很好。”
“他们都是跟着我从作业员干起来的，他们的情形我最了解，要他们欣赏你很难，尤其像你这种大学毕业刚离开校门不久的人，他们更不欣赏。他们喜欢自己一手提拔起来的人，用起来比较顺手，对你们这些学历比他们好的，总是觉得有隔阂，不是他们的同路人。我也承认，有些工作他们的确比你在行，可是，就整个公司的发展来说，这是一个很大的危机。未来的企业发展，经验与知识是不能脱节的。如果你只有经验，没有能力吸收新知识，就不可能有突破性的发展。”
总经理的肺腑之言使刘殿坤颇受激动，他认为跟着这样的老板做事，才有意义，才能施展自己的才华，所以无形中他已打消辞职念头。刘殿坤这个年轻人，受到这样的勉励、鼓舞，一下子变得雄心万丈，所谓“士为知己者死”，他觉得无论如何困难，也要帮着总经理实现他的理想，事实上，这也等于帮自己开拓前途，现在不仅不能辞职，而且要勇敢地承担起这一任务。
[案例分析问题]
1、请指出案例中出现的管理问题。
2、总经理的领导方式有什么特点?请运用管理学相关理论进行分析和说明。
2007-2008年度管理学原理试题
一、单项选择题 （每小题2分，共20分）
1．以下命题正确的是 ( )
A．管理是一种有意识、有目的的活动过程，它服务并服从于组织目标 B．管理是一个连续进行的活动过程 C．管理是在一定环境中进行的 D．管理需要管理理论的指导
2．首先设计了一种工资加利润分享制度的管理学家是 （ ）
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A．泰勒 B．法约尔
C．韦伯 D．巴贝奇 3．“官僚制”的特征是（ ）
A．有明确的劳动分工 B．建立等级体系
C．对员工的严格选拔和任用 D．对管理人员管理的明确规定 4．战略管理具有 ( ) A．全局性 B．长远性 C．整体性 D．应变性
5．风险型决策具有的特征 ( )
A．各种备选方案都有两种以上不能肯定发生的自然状态 B．不能确定每种自然状态发生的概率
C．可以测定每种自然状态发生的概率
D．决策者无法准确判断未来情况，无论选择那种方案都有一定的风险 6．图表表示一种决策方法，这种方法是 ( )
状态 ①收益值 ②最大收益与各方案收益之差 ②中 方案 良好 一般 较差 良好 一般 较差 最大者 Ⅰ 1200* 600 -200 0 100 280 280 Ⅱ 900 700* -100 300 0 180 300 Ⅲ 700 500 80* 500 200 0 500 期望收益值 280 应该选择的决策方案 Ⅰ A．小中取大法 B．大中取大法
C．最小最大后悔值法 D．最大最小后悔值法
7．以下不属于保健因素的是 ( A．工作自身的兴趣和挑战 B．工作环境和条件 C．工作得到认可和赞赏 D．工作安全
8．以下有关冲突的判断中正确的是 ( )
A．冲突是由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知 B．这种差异的客观存在十分重要 C．差异是否客观存在并不重要
D．只要心理感知差异存在，冲突就会产生或维持
9．影响领导者权威的因素主要有权力和非权力因素，包括 （ ） A．法定权、强制权 B．奖惩权
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C．专长权 D．个人影响权
10．泰勒制的核心目标是提高生产率，其主要内容包括 （ ） A．精神革命 B．科学工作方法 C．管理制度 D．标准化管理
二．名词解释（每小题4分，共20分）
1．顾客部门化
2．管理技能
3．马斯洛需求层次理论
4．企业社会责任
5．多元化发展战略
三．简要回答（每小题8分，共16分）
9. 简述管理环境的内容
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10. 领导与管理的区别
四．论述题（每小题12分，共24分） 1．组织文化的结构与内容
2．过程型激励理论
五、案例分析（本题20分）
[案例背景材料]
资料来源：经济观察报2007年12月3日
变身矩阵结构 青啤总部集权
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青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。”
三大中心
青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。 啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。”
青啤公司总裁金志国近日表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。
“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”金志国说。
应对华润挑战
早在半年前，新一轮组织变革雏形就已经在青啤公司决策层中酝酿形成。青啤公司执行董事、常务副总裁孙明波在今年6月20日的一次培训会议中曾表示，“公司面临新的转型，将从分权式的组织管理向集权式管理转变。为什么要实现这一转型？而且马上实现？主要来自市场的竞争和演化，主要是来自华润的挑战。”
2006年，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第—，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。这三大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20％市场份额，逾1000
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万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。
前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。
“华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。”孙明波说。
“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。这种挑战主要来自内部。目前管理人员专业化水平还不够好、不够强。每一个部门必须达到本行、本专业数一数二的水平，必须扎扎实实把本专业做到第一。”孙明波表示。 [案例分析问题]
（1）组织变革是由于外部环境和内部条件的变化，你有什么想法？（7分） （2）分权和集权管理分别具有哪些优缺点？（7分）
（3）假设你是青啤的高层管理者，谈谈你对青啤的组织结构调整的看法。（6分）
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管理学原理试卷及答案6套
