知识管理经理（CKO）
首先你需要在想要实现的目标上达成共识，然后再制订并执行一个行动计划。
大多数高层管理人员都认识到了知识管理的价值。在1998年对北美地区的高级行政人员进行的一次调查发现，77％的被访者都把“改进整个业务中知识的发展、共享和使用”视为一个非常重要或者极为重要的工作。但是企业是否需要任命一位首席知识官(CKO)来完成这项工作呢?
首席知识官们可以退后一步进行观察，干预跨越正式的业务边界的事务。这样，他们就可以从整体上帮助企业。
这个问题的答案取决于首席执行官和高级管理层是否准备好让这个职务取得成功。当然，由于那些作为开路先锋的知识经理们已经打下了良好的基础，现在的首席知识官们可以创造出实质性的价值。首席知识官的职位首先是在20世纪90年代早期出现的，当时他们的工作是要在日益复杂的机构中促进知识的流动。他们的职务功能就好像是管道工一样，将各种信息通过不同的管道，导向适当的人员。随后，他们开始建造更好的管道，例如全公司范围的电子邮件网络和公司内部的内联网。再以后，他们的工作就变成了重新设计工作程序和沟通程序，以促进公司内部的协作。
今天，在已经具备这些技术和联系网络的机构中，首席知识官们可以采取更加具有战略性的视点，在企业中发现如何能够改进业务流程和客户关系管理，并促进员工的学习。其他的高级经理们也许能够看到在他们各自的部门中如何能够更好地使用知识，但是首席知识官们可以退后一步进行观察，干预跨越正式的业务边界的事务。这样，他们就可以从整体上帮助企业。在有些机构中，除非最高管理层中有人明确地承担这种职责，否则不太可能实现跨部门和跨功能的知识共享。在这种机构中，任命一个首席知识官看起来是一个好主意。
但是，事情也并非完全如此。因为知识遍及很多机构的每一个活动中，有些首席知识官会被诱使推出若干个计划，以期介入业务运作之中，但是这些计划却未能得到明显的结果。其他人则尝试着通过建立一个部门内的帝国，以巩固其职务角色。但是当他们未能取得成效的时候，该职位先天性的不定型现象则使得它成为一个显而易见的削减成本的目标。而且，如果高级管理人员们对知识管理的目标存在着不同意见，他们还可能会要求首席知识官们进行相互矛盾或者低价值的活动。
该怎么做才能使得首席知识官们能够释放出公司中的巨大潜力呢?为了找到问题的答案，我们对不同企业中的首席知识官们进行了调查，询问他们成功或者失败的关键因素是什么。尽管这些首席知识官们的经验各不相同，他们所有人都认为成功依赖于两个因素：首先，高级管理层是否能够明确地统一意见，他们希望从知识管理和一种以业绩为导向的企业文化(这种文化将提高员工对知识的需求)的形成中获得哪些益处；其次，首席知识官们如何制订并执行一个知识管理计划。明确你需要什么
高级经理们希望能够通过知识管理创造的价值存在于三个层面上(图表略)。在最低的层面上，管理人员们希望他们的企业能够更好地开展现有的工作。英国的信息技术服务供应商国
际电脑有限公司(1CL)发现，他们的若干个业务集团想要改进客户服务的速度和质量。ICL公司的知识调动项目总监Elizabeth Lank认为如果公司共享三种信息：有关已经完成的项目的信息，有关已经获得的技能的信息，以及有关各个业务集团正在试图解决的客户问题的信息。那么公司就可以获得益处。
因此，她组织了数据库以捕获知识，并形成了一个网络，使得那些需要知识的人可以与那些拥有知识的人进行沟通。例如，Lank任命销售和市场总监去负责第三个部分的知识，研究出那些知识需要被共享以及如何被共享。他们工作的重点是实现对话，而不是编写文件。这样做的结果是客户服务的速度和质量得到了提高：现在很少发生公司的三个部门为同一个业务彼此竞争，或者客户信息无法迅速找到的情况了。
在第二个层面上，知识可以用于支持新的商务活动形式，例如以客户为中心的工作团队和跨部门的协作。Wunderman Cato Johnson是Young&Rubicam广告公司中从事关系管理的机构，它提供了这样一个实例。在1996年，该公司的业务从原来的以服务产品线划分转变成为围绕主要的全球性大客户进行组织的形式。Nicholas Rudd是当时的首席知识官，他提倡通过改进客户关系和开展新的业务，将业务转向“无缝的”全球服务。这种方法为知识增加了价值，并支持了两种形式的行为：分享过去的经验教训，以及将业务开展的重点放在网络的成功上。在这个层面上，知识管理超出了改进现有程序的基本范畴，支持了新业务的发展。
通过生成全新的客户价值主张，知识管理甚至可以发挥更大的作用。比如，一个企业可能会决定将以前的“内部”知识作为其产品提供给客户。举例说明，世界银行以前主要是向发展中国家提供金融资源。现在，它还为客户提供存取其巨大的知识库的权限，这个知识库中包括了有关经济发展形式的信息。这种方法不但令客户受益，而且还加强了银行的股东们的信心，令股东们看到他们的资金使用效率得到了提高。Steve Denning，该银行的前任知识管理总监，观察到“内部知识共享改进了我们的效率，但是将这些知识与外部共享则具有更大的影响力，改进了我们的服务质量，并使得我们找到了范围更大的客户群体”。
如果一个企业只希望改进其现有的程序，找到适当的专家(而不是招聘一个首席知识官)可能就足以实现必要的社会和技术目标了例如形成新的团队和电子论坛等等。如果企业的期望值更高，首席执行官则可能需要一个经验丰富的首席知识官来找到知识和业绩之间最有价值的联系，并规划出如何能够最好地利用这些知识。
形成正确的业绩文化
为了让知识能够创造价值，员工们必须渴求知识，并知道如何运用知识。那些善于运用知识提高业绩的企业(比如高盛公司或者惠普公司等)使得他们的员工能够尽可能地提高业绩。这种方法促使员工们努力从机构内部的各个方面以及公司外部获得更好的知识。并非巧合，Jack Welch在通用电气公司的第一年在他开始倡导“无边界的”知识共享和协作之前促使提高了业绩的要求。如果没有对业绩提出高要求的企业文化，员工们将会陷入信息的海洋之中，而他们将无法认识到为什么需要这些信息。
业绩最出色的企业，比如高盛公司和通用电气公司等，在过去的几十年中一直在发展一种重视业绩的企业文化，而那些没有这么做的企业则需要将这种发展阶段压缩在几年时间之内。这是可以实现的。例如，在20世纪90年代早期，英国石油公司就已经将自己从一个由大型
功能部门管理的集权式机构转变成为一个由多个业务集中、业绩优良的业务部门组成的集团，该集团内部具有广泛的机制，可以在不同的业务部门之间进行知识共享。
让首席知识官的角色发挥作用
首席知识官们需要与高级管理层进行沟通，以发现哪些机会将会带来最大的潜在效益，并可以获得最大数量的支持者。
如果能够满足某些前提条件，成功将取决于首席知识官发现、启动、运作，以及评估与知识相关的改变计划的能力。这些计划本身需要具有价值，并能够在企业中不同的部门中进行复制。尽管这个任务听上去十分简单直接，首席知识官们必须要赢得机构中广泛的支持，才能成功地执行这些计划。事实是，首席知识官们的成功取决于他们的影响力。
为计划赢得支持
管理人员更可能支持并参与那些他们自己提出的计划。为了制订一个可行的知识项目的日程表，首席知识官们需要与高级管理层进行沟通，以发现哪些机会将会带来最大的潜在效益，并可以获得最大数量的支持者。
一个企业越是想要利用知识改变竞争的基础，高层管理者就越重视知识。但是，他们不喜欢谈论那些诸如知识管理之类的抽象概念。当Victoria Ward在1996年成为英国投资银行NatWest Markets公司的首席知识官之后，她发现将自己称作“首席知识官”是一个错误。“这吸引了公司外部的很多注意力。但是在公司内部，却引发了很多敌对情绪，”她警告说。“首席”是一个坏词，而即便是“知识”这个词也需要小心使用。
让人们以自己的方式思考知识管理就是关键所在。“不要解释知识管理的理论那样就死定了。”Denning警告说。事实上，最好根本不要提起知识管理。David Smith在1996年被任命为联合利华公司的知识发展主管。他发现他必须要使用同事们的词汇而不是自己的词汇。“在联合利华，?知识管理?并不是一个通行无阻的术语，”他解释说。“很重要的一点是，你要与公司的高层管理者进行对话，了解人们对这个课题的感知程度，而不要使用?知识管理?这个词。相反，你需要询问我们在创新或者从错误中学习等方面做得怎么样。”通过向联合利华公司的特种化学部门的经理提出这类问题，Smith找到了知识管理计划可能能够解决的三个问题：该部门花费了高于竞争对手的研发费用，但是并没有收取更高的价格；它免费地帮助客户改进业务程序；以及在部门之间存在工作的重叠和错误的重复发生。
Denning发现，“轶闻故事”比抽象的解释更能够有效地说服人们接受知识管理计划的价值和相关性。在世界银行中，他喜欢讲述的一个故事是关于一个智利的客户的。这个客户问世界银行的本地团队，是否可以将银行在管理劳资关系方面的具体经验提供给学校教师们。这个团队找到了一个银行内部的教育网络，这个教育网络提供了在其他国家中获得的有关这个课题的课程。在收到请求之后的几个小时之内，银行在智利的团队就已经为客户组合出了一个课程。客户非常满意，并开始了与该团队更加紧密地合作。
考虑使用非正式的结构
影响正规机构的项目例如那些旨在使得项目团队更加有效的计划，或者帮助各种职务的人们进行决策的计划如果能够清楚地与业务目标相关联，就可以赢得业务主管们的赞同。Susan Welsh，孟山都公司的前任首席知识官，发起了一系列试验性计划，其目的在于改进该公司的制药部门D．D．Searle与医疗界的重要评论家们之间的关系，以及帮助不同的药品开发项目共享技术，以避免重复性的工作。因为每一个项目都与该部门的业务目标相关联，因此她很容易证明这项投资的合理性。
而那些有意采用非正式的形式开展的项目，包括在潜在的网络之间形成更加强大的联系，并鼓励它们的发展的项目，可能会同样有效。但是非正式的组织可能无法被高级管理层所看到。只有拥有“知识眼睛”的人们很可能是首席知识官们才能注意到这些组织的活动如何能够与公司业绩联系在一起，并为它们的发展赢得支持。
在ICL公司，Elizabeth Lank发现，如果有了适当的工具，非正式的组织可以自行发展。她的第一个工具是一个使得公司的20个业务部门都拥有自己的万维网网址的内联网络，但是没有很多人使用它。随后，这个内联网经过改造，用以支持那些处理相似问题的跨部门的员工们。在仅仅一年时间中，网络就被300多个“实践组织”，包括客户团队、项目团队、技能学习组织、以及临时性的特殊兴趣小组(例如在7个国家中开发数字签名技术的35个人)使用起来了。
每一个组织都可以决定什么时候成立，哪些人可以加入，以及发布什么信息。Lank只需提供一个令交互式沟通变得简单轻松的设施。例如，当文件在服务器上保存的时间超过了预先设定的“讨论期”，一个电子“提示”服务可以提醒这个组织。“这些组织并不需要很多鼓励就可以自行成立，”她说，“因为人们都在处理相同的问题，所以自然而然就会走到一起。你只需要鼓励他们使用技术来支持他们正在进行的工作。”
获得资源
任何知识管理项目都需要它所影响的业务部门人员的参与，而不仅仅是一个知识管理的核心团队。首席知识官必须说服业务部门的领导放人，在项目的价值尚未展示出来之前，这可能会比较困难。Welsh在孟山都公司发现了解决这个问题的一个有意思方法。她会让业务小组在项目的总目标和阶段性目标方面达成共识，这一点是通过使用公司里少量的知识管理预算中的种子资金启动的。然后，她为项目，而不是知识管理部门，招聘了人员。因为业绩优异的人往往更愿意加入创新性的业务项目，而不是琐碎的日常工作，这种方法有助于吸引顶尖的人才。尽管新招聘的人员得到了项目的控制权并为项目成败承担责任，他们却要向Welsh汇报，而不是汇报给相关的业务部门。只有当那些业务部门对于项目的价值有了信心之后，他们才会接手项目的管理并注入资金。“并不是每个人都能够在开始阶段就看到项目的价值，”Welsh解释说。“通过使用种子资金，你可以向其他人展示这个方法是行之有效的，而且他们不用承担任何风险。”
通常，一个知识管理的核心部门所扮演的最重要的角色就是将外部世界的学习经验转移到项目之中，然后再将其从一个项目转移给另外一个项目而不是一群员工。Victoria Ward将核心团队看作是一种特许经营企业，将联系、经验、模型以及规则提供给“特许经营者”。这些“特许经营者”将获得资源、运行项目，并通过这种方式发现真正有效的方法。知识管理部门将部分地资助某个特定地区的工具和程序的开发，作为交换，它有权利学习“特许经营者”的经
验，然后将这些经验应用到其他地区。
评估知识对于业务结果的贡献并不容易，因为它涉及到其他很多方面的因素。
评估进展情况
有形的结果当然是首席知识官们说服他们的同事采取知识管理计划的最强有力的武器。但是评估知识对于业务结果的贡献并不容易，因为它涉及到其他很多方面的因素。因此，在很多机构中，无形的知识管理资产影响力的计算更多的是一种理论而不是实践。尽管如此，Saba公司，一个致力于开发学习和业绩管理软件的公司的首席学习长官Brook Manville已经开始使用诸如客户保留，员工保留、客户代表的人均营业额、产品投放市场的时间、掌握技能的时间，以及满足客户需求的时间等手段来进行这方面的评估。“不能说知识管理是改进这些方面的惟一因素，”他解释说，“但是如果你对这些方面进行跟踪，那么你应该可以看到一种正面的影响。”
诸如这样的间接尺度应该能够帮助一个首席知识官找到那些具有最大影响力的试验性知识管理项目，并为这些项目的推广赢得支持。但是，技术研究机构SRI International的知识发展总监Tom Boyce发现了一个更加直接的尺度：现金收入。在过去几年中，从SRI中已经分离出了26个新公司，其中比较成熟的公司正在准备上市。因为SRI是一个非盈利性机构，它从所有的上市中获得的收入将被投入到对新兴技术的研究中。(SRI原来的业务就是为客户开展技术研究项目。它在近年来的业务增长源自将知识管理的目标提升到了第三个层面。)
当无法得到硬性指标的时候，知识经理们可以使用讲故事的方法，说明他们项目的商业价值。Clarica人寿保险公司的战略能力高级副总裁Hubert Saint-Onge认为，好的故事比衡量尺度更加能够向人们展示知识管理的效用，因为业绩尺度过于生硬。“人们总是做他们相信的事情，”他强调说，“而不是业务指标所显示的结果。”
为了创造价值，一个首席知识官必须从实际出发，考虑这个职务上的任何人，在某个特定的机构中，在特定的时间内，能够实现哪些目标。首席知识官对公司的潜在贡献在某些程度上，将受限于首席执行官和高级管理团队在设立这个职务之前，做了哪些工作。因此，如果企业的最高管理者没有看到知识管理的重要性，员工没有对获取知识的渴望，那么即使最有才干的人选在接受这个职务之前也应该谨慎行事。但是在一个高级管理者和员工的态度都正确的企业中，具有得到广泛支持所需的说服力的首席知识长官们将找到发挥其创造力的广阔空间。
LG知识管理项目 - 参考资料《麦肯锡：关于CKO》
