的关系 实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职A-优 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。 实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位B-良 职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分明显超过目标值 ≥90 超过基值，达成或部分超过＜90且 ≥75 工要求所涉及的主要方面取得良好的成绩。 目标值 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职C-一般 责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，待改进。 实际完成值基本达到目标值 ＜75且 ≥60 达不到基值, 实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划D-不合格 /目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。 即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求
11.2根据绩效管理的团队倾向性原则，各部门的考核等级比例与部门考核结果挂钩，各部门人员考评等级比例按以下比例执行。
员工绩效 优秀 部门绩效 部门领导考核为优秀 10－15% 65－70% 15-20% 0-5% 良好 一般 不合格 ＜60 部门领导考核为良好 5－10% 60－65% 20－25% 5－10% 部门领导考核为一般 5% 55－60% 25－30% 10% 部门领导考核为不合格 0% 50－55% 30－35% 15%
12绩效回报(考核结果的应用)
12.1 绩效考核的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金、工资调整挂钩。
12.2绩效考核结果直接与浮动工资（或奖金、提成）挂钩。具体参照公司相关规定。
12.3绩效考核的结果是员工进行公司内部调配，晋升的依据之一。为了实现合适的人在合适的岗位，考核结果将直接影响员工在内部的职务、岗位的变动。
12.4 根据绩效考核的结果建立淘汰和降职机制。部长及以上人员半年或年度述职评议为D者（即评为不合格）,做降职处理；部长以下人员连续两次考核为D或在当年度内累计两次考核为D者，做辞退处理。 13附则
本制度解释权归人力资源部，修订权归公司绩效管理委员会。
某公司绩效管理制度汇编
