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项目组织与管理
1.建设工程项目全寿命周期:项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。
2. 决策阶段的管理为项目前的开发管理，实施阶段的管理即项目管理，使用阶段的管理即设施管理。
3. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。即“自项目开始至项目完成”。
5.“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
6.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标。设计方的项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。
7.供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货的质量目标。主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 8.项目总承包方的项目管理目标包括：工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标、项目总承包方的成本目标、项目总承包方的进度目标、项目总承包方的质量目标。项目总承包方的项目管理涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准
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备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。 9.组织是目标能否实现的决定性因素。
10.控制项目目标的主要措施包括经济措施、技术措施、组织措施、管理措施。其中组织措施最重要。
11.组织论研究组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 12.组织将结构模式反应一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
13.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间工作任务分工和管理职能分工。
14.组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 15.工作流程组织反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
16.组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
17.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务。图中，矩形表示工作任务，矩形框之间用连线表示。
18.组织结构模式可用组织结构图来描述，反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。在组织结构图中，矩形表示工作部门，上级工作部门对其下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
19.组织论的三个重要工具，项目结构图、组织结构图、合同
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结构图。
20.常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
21.职能组织结构是传统的组织结构模式，有多个矛盾的指令源。
22.线性组织结构每一个工作部门只有唯一的指令源，但指令路径过长，运行困难。适合小型的组织系统。 23.矩阵组织有两个指令源，适用于大型组织系统。 24.工作流程图表示逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。
25.合同结构图反应业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的关系。
26.建设项目工程总承包有两种方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包。
27.施工组织设计按编制对象可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案。
28.施工组织设计应有项目负责人主持编制，施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批、单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批，重难点分部工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
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29.项目目标动态控制工作程序;1.目标分解2.收集目标实际值，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较。3.目标调整。
30. 项目目标动态控制的纠偏措施：经济措施、技术措施、组织措施、管理措施。事前主动控制，过程中动态控制。 31.承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人。并征得发包人书面同意。发包人要求更换项目经理的，承包人应在接到更换通知后14天内提出书面改进报告，发包人仍要求更换的，接到第二次更换通知后28天内更换。
32.项目经理的职责：1)项目经理目标责任书规定的职责。2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。3）对资源进行动态管理。4）建立各种专业管理体系，并组织实施5）进行授权范围内的利益分配6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收7）接受审计，处理项目经理部解体的善后事宜。8）协助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作。
33.项目经理的权限：1）参与项目招标，投标和合同签订2）参与组建项目经理部3）主持项目经理部工作4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用5）制定内部计酬办法6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。7）参与选择物资供应单位8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。
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9）法定代表人授予的其他权力。
34.建筑施工企业应当至少每月支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工作标准，季度末结清剩余工资，无法按期支付的，应向劳动者说明，可延期支付，但最长不得超过30天。吵过0日不支付的，属于无故拖欠工资行为。 35.风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险相应和项目风险控制。项目风险对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
36.监理工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性。采取旁站、巡视、平行检查等形式。
37.工程建设监理规划应在签订委拖监理合同及收到设计文件后开始编制。完成后经监理单位技术负责人审批，并在召开第一次工地会议前报送业主。应有总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
38.对中型或以上专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。
成本控制
39.建设工程项目成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿项目实施的全过程。
40.建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本包括工料机。间接成本包括管理费。
41.施工成本管理措施包括：经济措施、技术措施、组织措施、
项目组织与管理管理总结
