案例一：国际美体小铺公司（Body Shop International）
安妮塔·罗迪克同她的丈夫戈登于1976年在英国布赖顿开了他们的第一家美体公司。他们的产品——肥皂和洗面用品在当时是唯一用天然原料制造的绿色产品，他们与环保主义者一起联合销售这些日化用品。一开始，他们的战略就定位于依据其原则经营，而不仅仅是从利益出发，其目的是建立一个与环境友善相处的企业。例如，该公司支持并提倡保护环境和人权的许多方案，从绿色和平组织的拯救鲸鱼运动，到抢救国际雨林的方案，还有联合抵制壳牌石油公司在尼日利亚对人权的侵犯等。 该公司一直奉行着这个经营理念。公司从它在布莱顿设立的第一家单一个体店开始，发展到今天已在46个国家拥有1366个分店。事实上，到1995年，国际美体小铺公司已成为英国最成功的公司，它每年的销售额近3.6亿美元。但是近来公司所出现的一些问题，迫使安妮塔·罗迪克引进了职业经理人斯图尔特·罗斯(Stuart Rose)，他被任命为公司的总经理。 下面是斯图尔特·罗斯所面临的主要挑战：
1．公司的形象因为电视报道控告国际美体小铺公司在反对动物试验中做伪证而大受影响，尽管罗迪克夫妇反控获得了胜诉。 2．由于化妆品市场管制的放松，国际美体小铺公司的主要竞争者——浴体成品公司(Bath and Body Works)得以大幅度进入市场。在1992年至1997年之间，由于禁令的放宽，全美开设的化妆品商店超过了400家，它们大多数开设于高房租的街区。随着市场营销竞争的激化和化妆品市场管制的放松，国际美体小铺公司的成长受到严重的威胁。
3．国际美体小铺公司在美国本土的化妆品分店经营状况非常糟糕。许多化妆品分店都在赔钱。部分原因是由于这些商店的产权完全归国际美体小铺公司所有，不像在其他国家，商店都实行特许经营。另外一个原因是，为了与浴体成品公司竞争，公司在商业旺区新开设了一些商店，费用较高。
尽管国际美体小铺公司出了问题，但前途并不暗淡。国际美体小铺公司在亚洲的市场增长迅速，这使公司受益匪浅。另外，尽管英国市场趋于饱和，但公司仍然创造了44％的营业利润，这同样为公司创造了一个稳固的利润来源。 问题：
1．说明斯图尔特·罗斯是怎样通过执行计划、组织，领导和控制来应对公司所面临的主要挑战。
2．斯图尔特·罗斯在处理与罗迪克夫妇、客户、环保主义者的关系中所担当的管理者角色分别是什么?举例说明。
3．说明如何应用经济学、哲学和社会学等学科中的知识帮助斯图尔特·罗斯开展工作。
案例二：好心不得好报
问题似乎是清楚的，这家拥有700个床位的美国西部医院门前有一停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来诸多不便。鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来很大的损失，即便医院的管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，这一点就迫使院长助理查尔斯得想法解决问题。 查尔斯吩咐刚获得MBA学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。如果问题很严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此可能需投资1000万美元。查尔斯很信任这位年轻人，在对莫里作了交代后，就到外地休假3个星期。
很想一显身手的莫里立即着手调查，意外地发现：停车场之所以拥挤，完全是因为医院员工不顾院规将车停放在院门前的停车场而不是停在离工作地远一些的员工停车场。医院并不需要作1000万美元的投资，只须强化落实已颁布的员工停车规定。
查尔斯仍在休假中，莫里便把他的调查结果和意见直接在一次大型会议上报告给医院
领导，听了这一振奋人心的消息后，院领导对莫里作了肯定与表扬，并要求他所在的部门进一步落实。
在考量了各种方案后，莫里向一位副院长及几个部门负责人提议，下午5点在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的员工，并给予一定的处罚。如此进行几天后，院门前的停车场在高峰期间也仍有空余。
一切进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的项目取消了——这使他看起来像个低能儿，莫里的自作主张使查尔斯的尊严受损且难以接受。医院部分员工也因停车的麻烦而颇有怨言，特别是那些受处理的员工更认为自己是莫里出风头的牺牲品。莫里的日子越来越难过，不久，他就辞职了。他想不通：自己对医院一片好心，提出的方案也正确，为何却落得个这样的下场? 问题:
1. 莫里成功地发现解决问题的办法，归功于什么？ 2. 莫里离开公司的最可能的原因是什么？ 3. 莫里的深刻教训给我们的启示是什么？
4. 案例表明管理工作内容和管理工作效果的关系是什么？
西南航空公司
西南航空公司(Southwest Airlines)在1971年创立的时候，只有4架飞机。可是该公司的主席、总裁赫布·凯莱赫(HerlKelleher)却将它发展成为第五大航空公司，拥有226架飞机，营业收入超过27亿美元。除了开始的两年之外，公司每年都盈利。但是其竞争对手德尔塔航空公司、美国航空公司、联合航空公司却在此期间出现大量亏损，因为这个原因使西南航空公司更加出名。
西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它并不正面迎击龙头级的航空公司，而是选择了一个利基市场，将重点放在短距离、点对点的航班上。它的平均飞行时间只要55分钟。因此，基本上它不需要什么辐射中心，也不用接运或转运行李到其他航班上。西南航空公司只在少数几座大城市之间飞行，可是其航次却比竞争对手要多得多。如，在达拉斯和休士顿之间它每日提供39班的来回航次；在凤凰城和洛杉矶之间提供23班。 西南航空公司每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司是9美分，US航空公司(USAir)则为15美分。西南航空公司的员工平均年薪和福利是43707美元，德尔塔航空公司则为58816美元，航空产业的平均年薪为45692美元。西南航空公司拥有美国航空产业中最低的权益比例（49％）和最高的标准普尔信用评级(Standard Poor's credit rating)。该公司赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得此荣誉。
西南航空公司的宗旨是提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。而在某些区域，有些竞争对手的票价高达300美元。西南航空公司在多数市场里的成本甚至比来往大城市间的巴士价格还要便宜。
为了实现宗旨，西南航空公司只选择一种飞机机型，即燃油效率极高的波音737。这种标准化的做法降低了备用零件的储藏成本，不仅飞行训练和维修人员得以专门化，也降低了这方面的支出成本。
为了保持成本和低价格，西南航空公司使用“无额外服务”的办法。它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的订位系统，不提供订位服务。检票员按先登机原则发放可重叠使用的编了号的塑料登机卡，不提供餐点或播放电影。
从公司成立那天起，总裁赫布.凯莱赫就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人
员扮演滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，目的是培育同心协力的精神。总裁赫布·凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司的雇员流动率为7％，是整个产业中最低的。(更多的信息可见西南航空公司网站：http://www.iflyswa.com) 讨论题：
1．你认为西南航空公司的宗旨对其公司的成功起了多大作用？ 2．西南航空公司会因为推出远程飞行服务而获得成长的机会吗? 3．为了排定班机表，什么工具可能最适合西南航空公司使用?
4．你认为，MBO在西南航空公司会成功吗，为什么会?为什么不会?
案例三：华森制药
艾伦·赵(Allen Chao）在台湾长大。他的父母经营了一家大型制药厂。他们的愿望是想让儿子到美国大学学习制药科学，然后回国帮助他的父亲。后来他们的计划改变了。赵在1973年获得了普度大学工业与物理制药博士学位后，选择了一家名为“G．D Searle & Company”的公司，并成为其中的一名研究人员。五年后，公司发现了他的创新能力，并提升他为负责新产品、新药技术开发方面的主管。同时，他的父母亲也卖掉了自己的企业，到加州定居。1983年，赵沿着父母当年的足迹，自己创办了一家公司，以母亲的姓氏“Hwa\字后面加上“儿子”的英文名词——“son”来命名。他将这一名称美国化，并把它叫做“华森制药\。他的企业主要生产—般药物。
像许多企业家一样，艾伦·赵发现开设—个公司是十分困难的。仅是建立实验室一项就需要花费400万美元，而且又没有投资者愿意投资。在激烈竞争的制药业风险是十分巨大的，尤其是生产一般药物的公司。然而，像一个真正的企业家一样，赵并没有退缩。他知道自己会成功，于是转向台湾的家人与朋友，他放弃了几乎90%的股权，来换取启动资本。
赵的战略与其他许多一般药物厂家不同。大型竞争对手一般将目标集中在几百万的市场，以及大批量生产上，如“泰胃美”(Tagamet和“硝基安定”(Valium)。“华森制药”则专注于生产那些难以复制的一般药物，如“李达尔”(Lederle)药厂生产的“阿莫沙平'(Asendin)，“洛希汀\药厂生产的“洛沙平”(Loxapine，—种镇定剂)。与此同时，赵的许多竞争对手喜欢在年销售额至少1.5亿美元的市场上竞争，并且喜好追捧那些名药物。而赵则恰恰相反，他选择年销售额很少超过1000万美元的市场，并且很少人注意到这些药物的存在。
赵的这种战略有回报吗?有。从1985年引入第一种一般药物开始，“华森制药”现在已有47种不同的产品，在市场上有将近100种的配药，其中的许多产品甚至没有直接的竞争对手。事实上，赵的计划是进军小型市场，这一计划使“华森制药”占领了小型市场的50％。他的战略给他带来6亿美元的年收入，纯收入则超过1.2亿美元。 问题：
1．艾伦·赵采用了什么类型的主战略?试举例说明。
2．迈克尔·波特描述了三种可以提升竞争优势的战略类型。你认为艾伦·赵主要采用的是哪一种?讨论并为你的观点辩护。
3．艾伦·赵的哪些特征证明他是一个企业家?举例说明。
案例三：赛智软件公司的组织结构
赛智软件公司是1998年成立的民营高科技企业，由某名牌大学计算机专业黄教授带领几名青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长黄教授是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的
科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后都很快进入角色，各自独当一面。公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还亲自动手编程。创业初期的组织结构如图1所示 图1
董事会 总经理
技术开发部 部门经理1人 客户服务部 部门经理1人 财务管理部 部门经理1人
公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，该软件公司实现了超速发展，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织结构如图2所示
图2 董事会 总经理 人事 总经理办公室 市场营销部 软件部 网络部 研发部 采购部 行政部 客户服务部 工程部 该公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近一年来，公司的内部管理问题越来越让黄总苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新项目难以开展。黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事干部做了一项不计名的调查。其了解的基本情况是：
第一， 有10％员工对目前的工作状况极为不满，45％表示不太满意。
第二， 24％的工程师表示来公司的目的是学技术，希望将来有更好的发展。 第三， 56％的员工表示在公司工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。 第四， 48％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的
贡献承认不够，补偿也不够。
第五， 辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35％
的人表示在外企的工资比原来在公司的工资高出50％～200％。
带着困惑，黄总在一次赴美考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：在高科技行业，员工流动是正常现象，公司不必要留住所有员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职员工努力工作、实现自身的价值。大卫还建议应逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和成就感。黄总觉得大卫的意见很有道理。
回国后，黄总首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85％的工程师月工资在2000～3000元之间。于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工作经验的，每月平均2800元；四级每月平均2000元；五级工程师每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出异议，尤其是人事干部张明带头反对。公司一直未设人事部：一来是没找到合适的人事经理；二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受黄总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。张明认为黄总的做法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，该怎么办呢？黄总百思不得其解。
1． 该软件公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如
何？
2． 该公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什
么？
3． 假如你是黄总或公司董事会成员，你将为改善目前的状况提出什么建议？
艾波比公司（Asea Brown Boveri）
一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢?许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司(ABB)的管理者来说则是可以做到的，这是一家总部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。
ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞典工程集团公司与一家名叫布朗·玻维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全球业务的集中控制只会导致无效，而且扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。
为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多削减到了不足180人。公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每一个单位都关注于一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司重构的一个最引人注目的措施就是它采用了双重指挥链。ABB有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利
管理学案例分析题库
