绩效管理考试大纲

2011-2012学年第一学期<绩效管理>考试大纲(教师:张延平)

题型：1.选择题（10题）2.名词解释（4题）3.简单（4题）4.论述（2题）5.案例分析（1） 复习提示：

目标管理（MBO）、标杆超越、KPI、平衡记分卡（BSC）、PDCA 的概念、主导思想、步骤 公司员工中分为哪几类员工（核心、一般、辅助）如何考核 (一) 目标管理MBO 1. 概念

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 2. 主导思想

1) 目标（SMART）五要素：明确的(specific)、可衡量的(measurable)、可实施的(action-oriented)、实际的(realistic)、

有时间性的(time-related

2) 强调全民参与式管理，共同进行目标的制定、认同和协议式的过程管理 3) 基本精神:以自我管理为中心 ○E

4) 以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，重视人的因素，建立目标锁链与目标

体系，重视结果。○E A. 重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

B. 建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

C. 重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

5) 目标管理主要特点是它十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现

的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，成为管理的主动者，这个特点贯穿于整个目标管理过程中。

3. 目标管理考核法的推行步骤

(一) 绩效目标设定

1) 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 2) 上下级共同确定各层级绩效目标

3) 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 (二) 确定目标达成的时间框架

1) 确定各项绩效目标的重要程度 2) 确定各项绩效指标的重要程度

3) 上下级就绩效目标完成的时间进行沟通并确认 (三) 实际绩效水平与绩效目标相比较

1) 发现异常的绩效水平并分析产生原因 2) 上下级就绩效改进达成共识

3) 制定解决办法和矫正方案 4) 为目标修正提供反馈信息 (四) 设定新的绩效目标

1) 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 2) 为新一轮绩效循环设立绩效标准

3) 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识

4. 存在的问题 1）目标管理的弱点 A. 解决不了业务流程问题

B. 目标具体量化的难度导向：工作导向；目标导向；使命导向 C. 目标管理的监督问题:自我+权重（象限法） D. 目标管理的长期性

2）目标管理法与关键绩效指标法的比较

目标管理强调：层层分解支持+时间的框架 KPI强调：层层+CSF+BSC+监控 因而： KPI可以认为是目标管理；KPI更是目标管理的超越

（二）标杆超越 1. 概念

标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。 （书）标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 2. 标杆管理的基本程序（五大阶段）

1） 现状分析 2）选定标杆 3）对标比较 4）最佳实践 5）持续改进 3. 以标杆超越为基础设计绩效考核体系

(一) 发现瓶颈

1. 全面了解企业现状 2. 审视企业战略及策略

3. 绘制流程图，分析诊断关键业务流程

4. 找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标） (二) 选择标杆

根据企业实施标杆超越的具体目标：

选择内部标杆、选择竞争标杆、选择行业标杆、选择最优标杆 (三) 数据收集

1.收集标杆数据 2.收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 3.通过多种途径进行各类数据的收集 (四) 比较与分析确定绩效标准

1.找出绩效水平的差距所在 2.分析差距产生原因 3.设计标杆超越的绩效标准 (五) 内部沟通与交流

1.确定各项绩效目标的重要程度 2.讨论并适时调整绩效标准 3.确认各层级的绩效标准 (六) 采取行动并及时反馈信息

1.制定具体实施的推进方案 2.优化关键业务流程 3.调整实施方案 4.提供反馈信息

4. 标杆管理的推进步骤

1)内部研究与初步竞争性分析 2)组成标杆管理团队 3)选定标杆管理伙伴 4)搜集及分析咨5)采取改革行动 笔记:1)现状分析 2)选定标杆 3)对标比较 4)最佳实践 5)持续改进 5. 标杆管理实例P251

(一) 规划阶段

1）确定标杆管理内容 2）明确标杆管理对象 3）收集标杆管理数据 (二) 分析阶段

1）确定目前的绩效差距 2）明确将来的绩效水平 (三) 综合阶段

1）交流标杆管理比较结果 2）确定将来要实现的目标 (四) 行动阶段

1）制订行动计划 2）实施和监控具体行动计划 3）重新标杆管理 (五) 见效阶段

1）讲标杆管理融入企业管理 2）取得领先地位 6. 实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆

1）与战略的关系 2）以流程的思路选择标杆 3）时空因素 4）前瞻性 5）采用多指标体系 6）重视环境因素 7）合理的标杆对象 8）动态的标杆目标 7. 设计一份企业员工绩效管理制度

文件名；目的；适用范围；绩效管理机构；绩效管理环节（注意：封闭环；具体阐述）；相关问题规定（申诉、绩效记录）；干部绩效管理职责； 生效日期；解释权限 8. 如何对不同员工进行考核

1) 考核指标的选取（定性+定量；三个层次）； 2) 考核方法（非系统+系统性）； 3) 考核者的选取（详见第二章） 结论：考核对象不同，考核内容和重点就不同 绩效含义 1、结果或产出 适应的对象 *高层管理者 *销售、售后服务等可量化工作性质的人员 *事务性或例行性工作的人员 基层员工 普遍适用各类人员 2、行为 3、结果+过程 4、做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） *知识工作者，如研发人员 9. 如何对定性指标进行考核

步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。

1) 考察角度：时间、质量、数量、成本和风险

2) 需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面 3) 各维度设立权重。

步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。 方法：等级描述法、预期描述法、关键事件法

（三）关键绩效指标KPI 1. 概念

KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。

（书）KPI关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。 2. 理论基础

二八原则，则一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主题。 3. 确定KPI的四大原则

1）目标导向原则 2）SMART原则：少而精，可控、可测、具体明确 3）执行原则 4）客户导向原则 4. 建立战略导向的KPI体系的意义

1）战略传导牵引作用 2）实施战略的工具 3）由控制转为激励 5. KPI指标的具体提炼

1）确定战略的总目标和分目标 2）进行业务价值树的决策分析 3）各项业务关键驱动因素分析 6. 构建KPI体系的程序

(一) 确定工作产出

1) 明确组织目标,自上至下逐级确认增值产出 2) 绘制客户关系图 3) 为各项工作产出划分权重 (二) 建立考核指标

1) 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 2) 利用SMART原则设计考核指标 3) 为各项考核指标划分权重 (三) 设定考核标准

1) 设定基本标准与卓越标准 2) 确定由谁来进行考核 3) 明确如何对各项标准进行考核 (四) 审核KPI指标 1) 指标与标准的客观性 2) 指标与标准的全面性 3) 指标与标准的可操作性 4) 提供反馈及修正信息 7. 与一般考核指标区别

（四）平衡计分卡BSC 1. 概念

平衡计分卡是根据企业的战略设计绩效指标体系，从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。 2. 特点

1）战略系统性 2）平衡性 3）因果性 3. 评价系统

1）财务指标——滞后指标 e.g.市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率

2）前置指标——驱动指标，可预测未来绩效 e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素） 4. BSC的四个维度

(一) 财务（怎样满足股东?）——出发点、归宿

常见指标：利润、主业务收入、现金流、回款率、资产回报率 (二) 顾客(顾客如何看待我们)——平衡点

常见指标：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等

(三) 内部流程（必须擅长什么）——改善经营业绩的重点

常见指标：产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等

(四) 学习与发展（是否能持续创造价值）——BSC的基点

常见指标：员工满意度、平均培训时间、培训满意度、关键员工流失率

阶段 创业 成长 成熟 衰退 面临危机 BSC价值重点 生存危机 管理危机 战略危机 丧失活力危机 1）明确企业战略 1）监视管理不足 1）加强战略管理 1）推进产品创新 2）行动方案制订 2）推动持续发展 2）促进战略沟通 2）强化绩效管理 5. BSC适用性

1) 适用领域比较广泛：高科技企业、生产制造业、服务业等；国外一些非盈利性组织 2) 适用影响因素：a.无形资本b.公司规模c.企业的生命周期

3) 中国企业的适应性：a.企业成熟度不足 b.组织结构的整合（目标与体制一致）

c.组织壁垒与运作流程 d.人员与文化

6. 作用

1)战略管理系统 2)评价系统 3)沟通工具 7. 战略地图

目标分解步骤

1）企业：价值观——使命——企业战略——公司层面目标

2） 部门层次来源于：a.通过战略地图对公司层面目标分解 b.根据部门职能进行推导 c.下一部门职能 3） 是以企业战略为导向，编制公司层面的平衡记分卡，然后自上而下分解指标，编制部门层次和个人层次的

平衡记分卡。

8. 引入平衡计分卡的基本程序