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6) 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行
汇总统计；
7) 该统计结论为未来人力资源需求； 8) 对预测期内退休的人员进行统计；
9) 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
10) 将（8）、（9）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资
源需求；
11) 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇
总，即得到企业整体人力资源需求预测。
3.4 预测人力资源供给
供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其 未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：
1) 进行人力资源盘点，了解公司员工现状；
2) 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比 3) 例；
4) 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况；
5) 将（2）、（3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 6) 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力 7) 资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司
能够提供的各种福利对人才的吸引程度、区域房地产行业人才竞争状况；
8) 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大 9) 学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；房地产行业
全国范围的人才供需状况、从业人员的薪酬水平和差异；
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10)根据（5）、（6）的分析，得出公司外部人力资源供给预测； 11)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得 12)出企业人力资源供给预测。 3.5 确定人员净需求
人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同 期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》。 3.6 确定人力资源规划的目标
人力资源计划的目标是随公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在明晰公司的人力资源需求与供给的情况下制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 3.7 人力资源方案的制定 3.7.1.人力资源计划
包括制定配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。 3.7.2.企业人才库管理
企业人才库是关系到企业长远发展的重要人力资源配备体系。对人才库中的员工可视为企业的关键员工，关键员工管理需要从三个方面进行规划。 1） 绩效管理——把个人优势转化为企业优势
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接
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支持企业战略的实现。
如果这个员工是凝聚型核心人才，如何把他对企业员工的影响，正效应发挥是保留关键员工的重点工作。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队会凸现核心人物的凝聚优势，也给了每个人发挥能力的机会，并且向团队成员辐射了核心凝聚人物的个人魅力、管理风格等等，使得核心凝聚人物的作用变成企业的资源和优势。
如果这个关键员工是技术性核心人才，如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。 2） 报酬管理——让关键员工感到自己从企业得到很多
关键员工队伍的开发。其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。当公司发展之后，应该考虑与员工共享愿景。 3） 认可度管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以重视关键员工的文化管理，提供机会让他们参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
3.8 对人力资源计划的审核与评估
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人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其 预算。公司可以根据工作需要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。 3.9 审核评估的方法
可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源管理审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。
4 附则
4.1 本办法由人力资源部负责解释。
4.2 对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以
实施。
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附件一 人力资源规划程序
企业战略规划 人力需求预测 现有人力资源核查 人力净需求量 人力供给预测 目标及匹配政策 劳动力过剩 执行计划 劳动力短缺 执行反馈 影响需求的因素： ? ? ? ? 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 ? 教育和培训 ? ? ? ? 晋升 补充 培训开发 配备 ? 职业发展 ? ? ? ? 辞退 不再续签合同 待岗培训 退休 ? 缩减工作时间 ? ? ? ? ? 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 ? 借调 第 8 页
报告05-浙江众安房地产公司人力资源规划管理办法-0113.doc
