两化融合新型能力与实施方案策划控制程序
1 目的
根据公司的内外部环境和发展战略，规定策划与战略相匹配的可持续竞争优势集及相对应的信息化环境下的新型能力体系、新型能力目标及新型能力实施方案的方法与途径。 2 范围
适用于识别、确定与公司战略相匹配的可持续竞争优势集，策划与可持续竞争优势相对应的两化融合新型能力体系、新型能力目标及可行性实施方案的策划。 3 职责
3.1 最高管理者负责批准公司战略、战略目标和战略-优势集-能力体系报告；
3.2 信息中心协助管理者代表组织对战略-优势集-能力体系报告的评审；组织策划与战略相匹配的可持续竞争优势集以及相对应的新型能力体系；
3.3 两化融合工作组（以下简称工作组）负责拟打造的两化融合新型能力目标的建立及实施方案的策划活动；
3.4 相关业务部门在各自职责范围内负责战略—优势集—能力体系、新型能力目标和新型能力实施方案策划输入提供，参与策划分析和评审；
3.5 信息中心负责保留形成文件的“新型能力策划报告”、“新型能力策划项目任务书”。 4 程序
本策划是在公司现已构建的文件化管理体系基础上，依据结构化方法开展涉及两化融合的与战略相匹配的可持续竞争优势集和相对应的信息化环境下的新型能力体系以及新型能力项目目标和实施方案的策划活动，以确保策划结果的科学性、系统性和有效性。
4.2 战略-可持续竞争优势分析
4.2.1 战略
战略是指公司在现在和将来为保持可持续竞争优势并实现持续成功所需的公司全局的计划和策略。总经办负责组织策划公司战略及战略目标，管理者代表负责组织根据公司战略、战略目标、信息化规划，分解出公司的年度阶段性目标，最高管理者批准后作为获取可持续竞争优势的输入依据。 4.2.2 组织所处的环境
4.2.2.1影响公司发展的内外部环境因素包括：公司愿景、使命及核心价值观、公司面临的优势、劣势、机遇和挑战，以及数字化、网络化、智能化所带来的影响。这些因素包括需要考虑的正面和负面要素或条件。
a) 外部环境应综合考虑以下几方面： — 政治法律，国家政策； — 社会文化； — 经济形势；
— 客户需求，市场态势； — 管理，创新手段；
— 竞争对手及国内外行业标杆； — 技术发展趋势等.
b) 内部环境应综合考虑以下几方面： — 企业战略及战略目标； — 企业使命、愿景； — 企业的核心价值观； — 企业的管理方针； — 企业现状等。 4.2.3 分析的模型
1) SWOT（优势、弱势、机会、威胁）; 2) PEST（政治、经济、社会、技术）; 3) 标杆对比; 4) 平衡记分卡; 5) 波特五力等。 4.2.4 分析过程
总经办协助管理者代表组织各部门每季度通过自上而下或自下而上的方式，必要时引入咨询机构，以公司的战略为基础，采用SWOT、PEST、标杆对比、平衡记分卡、波特五力模型等战略分析工具一种或组合，综合考虑国家政策、社会文化、经济形势、客户需求，市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势，公司愿景、使命、价值观、核心
竞争力、企业的现状（包括两化融合评估诊断的结果）等公司内外部环境因素，分析出公司已有的优势、需要加强的优势、未来的优势，形成与战略相匹配的可持续竞争优势集。 4.2.5 分析的输出
1) 分析的输出构成与战略相匹配的可持续竞争优势集，包括已有的竞争优势、需要加强的竞争优势和未来需要的开始打造可持续竞争优势。
2) 优势方向可包括研发设计资源优势、产品性能优势、智能化产品服务优势、成本优势、质量优势、资源能源优化配置优势、营销优势、市场快速响应优势、优质高效服务优势等方面。
4.3 优势集-能力体系策划 4.3.1 分析输入
1) 评估和诊断的结果； 2) 可持续竞争优势集； 3) 业务需求和目标；
4) 企业装备、生产、技术、经营管理等现状； 5) 市场营销现状及需求； 6) 市场竞争情况。
4.3.2 采用GB/T 23020-2013进行评估审核规范 4.3.3 策划过程
管理者代表组织各部门依据与战略相匹配的竞争优势集，按GB/T 23020-2013标准评估和诊断的结果,以及公司的信息化规划报告分析企业两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，分析公司的管理过程中的长板、短板、改进的可能性、必要性和紧迫性需求，在产品、价值链、管理三个维度上，策划出与战略相匹配的可持续竞争优势集对应的信息化环境下的新型能力体系。 4.3.4 策划的输出
4.3.4.1 优势-能力体系策划应输出支撑与战略相匹配的可持续竞争优势集的新型能力体系。
4.3.4.2 新型能力体系中的每项能力应包括：能力定义、能力建设达成效果、建设时间、主要责任人等内容。
4.3.4.3 新型能力打造方向可包括：
1) 生产管控类能力（精益生产与敏捷制造、质量环境节能环保的精细化管控能力等）； 2) 财务管控类能力（财务与业务集成、成本精细化管控、集团型企业财务集中管控等）； 3) 经营管控类能力（一体化高效经营管控、基于数据分析的智能决策、集团型企业资源集中共享与协同运营等）；
4) 研发创新类能力（基于客户需求的数字化快速定制研发、产品研发工业设计生产制
造一体化、在线异地协同研发等）；
5) 用户服务类能力（用户互动与敏捷服务、客户订单的快速响应与交付等）。 6) 能力主要从企业管理维度、产品维度、价值链维度三个维度方向分析和确定。 4.4 战略-优势-能力体系 4.4.1 新型能力策划报告
4.4.1.1 根据“战略-优势-能力体系”主线，两化融合领导小组组织相关业务部门编制“新型能力策划报告”。管理者代表应组织对“新型能力策划报告”的科学性、可行性、必要性和紧迫性进行评审，并由最高管理者批准。
4.4.1.2 行政部保留“新型能力策划报告”的评审及批准的记录。 4.4.2 战略-优势-能力体系的更新
4.4.2.1 当国家政策、公司战略等内外部环境发生重大变化或者新型能力的监视测量结果、管理评审结果对战略-优势-能力体系产生重大变更要求时，管理者代表组织修订、评审“新型能力策划报告”，并由最高管理者批准。
4.4.2.2 行政部应保留“新型能力策划报告”更新的评审及批准的记录。 4.5新型能力项目策划
4.5.1 根据“新型能力策划报告”，围绕拟打造的新型能力，确定拟打造的新型能力目标，策划新型能力项目实施方案，明确数据、技术、业务流程、组织结构互动创新和持续优化需求和实现方法。 4.5.2 团队组建
4.5.2.1 管理者代表指定工作组长，由工作组长组建两化融合工作组，明确项目建设职责，批准后人事部达成纪要或者发文公布。 4.5.3 新型能力目标确定
1）根据能力的特性、边界和范围，两化融合工作组策划出具体的、可测量、可达成
的且有时间要求的信息化环境下的新型能力目标。
2）从战略方向、业务需求、管理需求、项目特性、功能需求、标杆行业对比、技术
发展趋势情况等方面策划拟打造的新型能力目标。
3）新型能力目标应规定实现的时间要求、相应的定性和定量指标。
4）新型能力目标由业务部门和工作组制定，分管业务负责人组织评审，授权管理者
批准。
4.5.4 实施方案策划 4.5.4.1 策划的输入
4.5.4.2两化融合工作组组织相关业务部门提供实施方案策划的输入，主要包括：
1) 新型能力的目标； 2) 市场环境分析结果；
3) 适用的法律法规要求；
4) 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求； 5) 外部技术发展趋势； 6) 业务需求和目标；
7) 技术、业务流程、组织结构现状； 8) 数据开发利用现状； 9) 基础条件和资源现状。
4.5.4.3 两化融合工作组应组织相关业务部门对输入的充分性和适宜性进行评审，评审的参加者至少应包括技术实现的责任部门，必要时应有相应的专家代表。 4.5.4.4 行政部保持新型能力项目策划输入及评审的记录。 4.5.4.5 方案策划
两化融合工作组组织相关业务部门在分析策划输入的基础上，进行实施方案的策划： 1）两化融合工作组组织相关业务部门分析业务流程与组织结构现状，参考“业务流程再造（BPR）”等方法策划业务流程、组织结构优化的需求；
2）两化融合工作组和相关业务部门分析技术现状，参考“项目管理知识体系”、“IT治理模型”等分析方法，共同完成技术实现的策划；
3）两化融合工作组和相关业务部门根据信息资源管理现状并分析数据开发利用现状，共同策划数据开发利用的需求;
4）两化融合工作组组织相关业务部门分析现有的支持条件和资源现状，确定支持条件和资源的需求。 4.5.4.6 策划的输出
1）输出要求要满足策划的输入所提出的要求，输出报告包括以下需求： a) 确定业务流程与组织结构的优化需求； b) 确定技术实现的需求； c) 确定数据开发利用的需求； d) 确定基础条件和资源的需求； e) 明确项目的职责、方法和进度。
2）策划输出的结果形成“新型能力项目策划书”，包括新型能力目标、实施方案的策划输入、实施方案的策划输出。
3）输出评审、批准
a)分管负责人组织相关业务部门对策划的输出进行评审，以评价输出对所要求的满足程度，识别问题，并提出必要的措施。经评审，符合要求的“新型能力项目策划书”由授权管理者批准。
b)两化融合工作组及相关业务部门应保持两化融合实施过程策划输出及相关评审、批准
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