联想公司的客户关系管理（CRM）
目录
1.
联想公司概况 .................................................................................... 1 1.1. 联想的历史 .............................................................................. 1 1.2. 联想在世界 .............................................................................. 2 2.
联想公司的SWOT分析 ................................................................... 2 2.1. 优势（strengths） .................................................................... 2 2.2. 劣势（weakness） ................................................................... 2 2.3. 机遇（opportunities） ............................................................. 3 2.4. 威胁（threats） ........................................................................ 3 3. 4.
实施CRM的必要性 ......................................................................... 3 联想CRM的实施情况 ..................................................................... 4 4.1. 联想的Call Center ................................................................... 4 4.2. 牵手Siebel ............................................................................... 5 4.3. 项目业务工作模式 .................................................................. 7 4.4. 有关业务客户的界定范围 ...................................................... 8 4.5. 多管齐下，力擒商机 .............................................................. 8 4.6. 联想公共关系的发展 .............................................................. 9 5.
结论 ................................................................................................... 10
摘要
摘要
世事迁移，瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。
联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1. 联想公司概况 1.1. 联想的历史
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。 联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在
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联想公司的SWOT分析
品牌标识更叠的过程中，柳传志对标识含义转换中的巧合特别满意。
联想在2005年5月联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。这标志着新联想的诞生！
今天，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 1.2. 联想在世界
从“Legend”到“Lenovo”，已经注定了联想将成为世界品牌。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。在2005－2008四年内，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、桌面打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
借助重大国际体育赛事的影响力，联想成功地走出了国门，迈向了世界。2005年联想的全球份额已经占到7.4%，排名位居世界第三！ 2. 联想公司的SWOT分析 2.1. 优势（strengths）
●拥有三个生产基地，分别位于北京上地，上海浦东，广东惠阳，年产500万台电脑，实现大规模生产，有效降低了成本，可对抗价格战。 ● 严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
● 庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。
● 本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化。 拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。
●凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。 ● 拥有较高的品牌知名度。 2.2. 劣势（weaknesses）
●没有核心技术，紧跟Inter潮流。产品“利润太低”。 ● 公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。
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实施CRM的必要性
● 资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距。 ● 营销手段过于单一，难以在国际市场前进。
●虽并购IBM的PC业务，但未充分整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
2.3. 机遇（opportunities）
●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。
● 人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 ● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。 ● AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。
● 数码科技技术快速换代，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑 2.4. 威胁（threats）
● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。
● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
● 我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。 ● PC机以外的产品没有竞争能力。 3. 实施CRM的必要性
--如何不断改善客户关系，留住老客户，赢得新客户？ --如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，增加销售收入？ --如何更好得为客户服务，提高客户满意度？
以上问题已经成为企业生存、发展的三大核心问题。由于全球性的生产过剩，迫使企业必须满足客户的个性化需求。企业之间的竞争已逐步从生产竞争转向市场竞争、客户竞争；企业管理的重心随之从传统的生产、物流、财务等内部管理转向全面的客户关系管理（CRM）。
往往评判CRM成败的因素是短期内能否获得投资回报，但这样的依据却难免导致结果不准确。CRM既然是一种企业战略，我们就应该把CRM上升到战略高度，CRM追求的是一种长期效应，因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。
虽然目前实施CRM的成功率很低，应用CRM也存在多种障碍。从长期来看，CRM目前的成功率低并不足以说明实施CRM是没有必要的。相反，恰恰说明一个有远见卓识的公司应该在竞争者还未重视CRM之时，将CRM项目展开来。《孙子兵法》讲，兵者，诡道也。
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联想CRM案例分析
