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现代企业的人员流动率非常高，任何一个岗位的人员流动都会对企业造成或多或少 的损失。特
别是销售人员，如果在离职期间没有做好移交工作，那么企业不仅仅需要花 费重新招聘的人力与财力，更可能因此流失企业的客户。销售漏斗的建立可以最大限度 的掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是营销人员的 的人员一道进行对接，尤其是对于处在
告诉潜在客户从今后将由某某人负责此项工作。
\个人财产\，而是
\输赢在即\的潜在客户要上门交接， 这样做基本上能够避免客户跟着营销人
企业的\集体财产\。当某个人员提出离职申请时，主管可以及时检查核对销售漏斗，与 接替该岗位
员走的问题，一旦客户也知道了卖方的人员变动情况，就会形成一种压力，购买方人员 如果跟着营销人员走，就有串通或其它方面的嫌疑。企业可以考虑在售前、售中或售后 过程中，安排企业内部的多个岗位接触客户（例如安排高层销售经理定期拜访客户）， 这样一方面可以尽量避免人员流动造成的客户流失，另一方面，可以在客户接触过程中 发现问题，及时纠正和引导相关销售、服务人员的行为，更好的保留住客户。 销售指标和业绩考核
指标是销售目标量化的一种表示。通常情况下，指标是企业领导和销售人员之间最 直接的沟通和考核工具，如果指标设定过高，会造成销售人员的消极和不满，如果指标 设定过低，不仅不能使销售人员全力以赴，更可能对整个企业的营运造成威胁，可见指 标是销售管理当中的一个非常重要的控制内容，由于受到市场、环境、成本、政策等多 种因素的影响，所以指标的设定应分成不同的阶段，并且是可调整的，企业领导下达的 年度指标可合理的分摊到不同的时间段（月、季度、半年等），各部门经理在下达部门 指标时，不能简单的照搬企业领导的分配，另外需要考虑指标完成的风险系数，销售人
员的提成是否简单的根据合同额？这样的提成方法会造成的后果等。
纵观不同企业的五
花八门的指标评定体系， 要使企业的销售目标能够顺利的下达到人员，并能保证销售人 员顺利完成指标，企业需要拥有一套科学的指标考核体系 （包括指标的横向、纵向评估）， 然后引导销售人员完成指标（这包括与销售经理或销售人员谈指标的技巧），最后根据 指标的在线分析进行动态调整，保障企业的良好业绩和销售人员的高涨工作情绪。图三 是销售指标在线分析工具。
图三越告掛标在箜分桥工具
销售指标的制定是企业销售管理体系的重要一环，也反映了企业营销的侧重点。某 制药企业的
指标制定遵循一个指标分摊体系。基于企业总的指标值按照各个产品、地区 和渠道的MTD,QTD,YTD的销售贡献比例进行分摊，或者按照销售贡献比例进行上下 调整（例如上浮5%,10%，下调5%,10%等），个别短期指标会按照部分数学模型（移 动平均、季节模型等）方法生成，经过一个调整的过程（包括考虑产品生命周期、市场 情况、社会环境等），年度、季度、月度的各产品、各地区、各销售代表、各渠道经销 商的销售指标体系构建完成。当然随着某些因素，指标在过程中也会不断的调整。对于 指标的衡量，采取今年与去年的指标比，指标与实际完成比，增长下降百分比等来评估 销售代表、渠道、地区、产品直至整个企业的完成情况。 销售合同管理
销售合同管理模块（Co ntract）是一个独立的功能应用模块，是为了实现以客户为 中心、以合同为依据的管理模式，覆盖了销售合同的全过程跟踪，包括对合同从准备、 制作、提交审批开始，直到签订以后的组织规划、开始实施、实施完成、关闭的全过程 进行记录和控制。 以合同为主线，企业可定义合同生命周期中的所有标志性的因素，包括：阶段、状态、 控制节点等。
当合同准备时，就开始进入管理的入口，然后经过送审、审批、批准等过程，进入 执行期；合同的具体执行过程在项目执行管理模块、采购管理模块、库存管理模块中操 作，但任何涉及销售合同的操作将自动和销售建立关联，
并即时更新销售合同中的信息C
同时，可以变更合同，对于变更的历史合同信息，通过合同的版本号来跟踪。 通过对企业所有的销售合同进行统一的管理，
企业可以随时跟踪和反映合同执行的
阶段、状态，可以跟踪合同完成的百分比，并对合同的准备、审批、批准、开始执行、 执行中断、执行完成、关闭的全过程进行记录和跟踪。同时可以以客户为入口、也可以 以合同为入口，进行多模式和多层次的组合查询和统计分析。
售后管理---客户管理工具的应用
采用了售前、售中阶段的市场和销售管理工具，企业挖掘出潜在客户，并通过具体 商机的跟踪获得了客户，下一步更重要的是企业如何通过良好的服务，保持住这些已得 到的客户，并保证这些客户的满意度，这是检验企业营销竞争力的重要标准。
事实上，客户管理，不是仅局限于售后管理，它与售前、售中阶段的管理是紧密联 系在一起的，从售前认识潜在客户开始，到售中的业务跟踪、赢得客户、签订合同，直 至售后的客户服务和支持服务等，
这是一个完整的客户管理周期，在这样一个完整的客
户管理周期里，企业保持对客户信息的连贯不断的追踪，能跟踪到客户全部信息，不管 客户是跟销售代表、技术支持、还是产品经理联系，所有信息都会收集保存到一个中心 系统，以便为客户提供更好的服务，并能预见客户需求而迅速作出反应，另外还帮助企 业更容易发现新的业务增长点，利用工作流自定义、合同模版、资源管理等手段，规范 管理、发挥团队合作威力，提升企业竞争力。
客户管理工具，首先要定义一个客户为一个企业对象，当一个对象被赋予客户的属 性以后，将可以和商机及销售合同关联。系统对于客户的管理，不是仅仅管理一个对象 而已，而且还可以把客户内部的组织、人员等结构关系定义出来，并确定客户方面的决 策路径，以便为商机跟踪和合同审批、执行等提供帮助，它具有用于捕捉客户信息、进 行客户分类、分析客户需求、锁定联系人员、记录历史业务、记录业务费用、客户信息 扩展、综合信息集成等功能。 客户的生命周期
在客户管理周期中，企业必须要根据掌握的客户信息，分析出每一客户对企业的贡
献度和价值，也就是每一客户在生命周期中的定位属于哪一层次 般客户的生命周期可以归结为六个阶段层次:
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新客户：当客户第一次购买了企业的产品服务，贝V他就成为了企业的新客户。该阶段 的客户一般很不稳定， 也难以衡量其价值以及转移的倾向，所以需要通过各种手段来预 测其流失的可能性。 成长客户：此时的客户正在不断的、增量的使用企业的产品服务，他们给企业带来的 收入处于高速的增长。此时对于企业而言，是尽量保持其增长势头，但需要了解该阶段 客户的转移特性。 稳定客户：稳定的客户是企业最主要的收入来源，也是企业内忠诚度和满意度最高的 客户的聚集地。对于该阶段的客户，企业非常需要采取措施提高客户利润率、保留客户 逗留周期，而交叉销售、升级销售则是非常有效的战术策略。如何控制这个阶段的客户 向流失客户转移是整个客户流失管理的重点核心。
衰退客户：随着客户的通话费用、次数等的不断下降，也潜在标识着客户向着流失阶 段走去。我们需要非常认真的了解客户衰退的原因，这将为企业如何应对未来的客户的 流失和转移提供事实和解决方案。
问题客户：这些客户是异常的客户，他们在某一时间段内拖欠产品、服务费用。对于 这些客户往往是企业采取措施，例如催缴拖欠款项、取消对其服务等。企业们需要了解 哪些客户会转移到此类客户，以便采取应对措施。
无价值客户：这一部分客户是企业最不应该保留的客户。他们不但产生的价值非常低， 通常甚至会消耗企业既有的利润。所以知道哪些客户是没有价值的，对企业提高利润率 有非常重要的意义。 分析出每一客户对企业的贡献度和价值的意义在于，企业可以对应不同层次的客户，采 取不同的营销和服务支持手段，来保证以最小的付出，得到尽可能大的客户价值回报率。 客户关系管理
结合企业营销的过程及客户生命发展周期， 我们可以将企业面临的客户分为\潜在 客户\、\响应客户\、\关系客户\、\流失客户\四种类型。
关氏呑户
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潜在喜户 响应客户
炉定帝昱迪雾小 ：问赳吝白 无忖薩嚥石
混为左户
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全面分忻 驾户芒怦 容户挽留 交咒梃筈
潜在客户：是企业营销的目标客户。
响应客户：这些客户会对企业的各种活动产生反馈，或是主动联系企业了解产品、服 务的情况。 关系客户：客户已经使用了企业的产品和服务，他们的行为和变化成为了整个客户关 系管理的核心所在，也是客户流失管理的重中之重。 流失客户：客户或是主动或是被动的流失了。
在关系客户中，企业就会根据客户对企业的贡献度不同，对应处于不同生命周期层 次。哪些客户是即将流失的？他们流失的原因是否因为企业的产品或服务不能达到他们 的要求？这些客户是否是我们力争挽留的？如果他们流失了会对企业造成什么社会影 响？如果争取这些客户需要投入一定的资源，
投入的限度是多少才不至于对企业形成损
\客户关系管理\工具帮助企业
失？这些是企业管理者无法得到结果的问题，而需要利用
找到这四种不同类型的客户，企业的资源是有限的，不可能的把资金、人员或者材料设 备100%的投入所有这些客户中，需要对不同价值的客户采取不同的策略。所谓有的放 矢，就是要把资源投向正确的客户群体，使有限的资源创造最大的利润。 价值客户管理
企业在营销过程中会日积月累的产生客户资料库，有些客户流失了，另一些客户又 产生了，有些客户的业务额不断的变化，有些客户的业务额相对稳定。某个客户曾经下 了一批金额很大的单子， 在那段时间里，他成为企业的大客户，可是随后的一段时间内, 这个客户只产生了零星的采购行为，企业却也不敢忽视这个客户，因为他曾经给企业带 来很大的利益。如何综合的判断一个客户的价值，这需要综合企业在相当时间内的历史 消费记录，根据企业的采购时间、采购金额以及企业对客户的费用投入来综合判断客户 的价值，并同时预测企业未来的消费能力和可能的消费机会。
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