第三章
培训与开发
管理：关系（1）人与人：协调
（2） 人与物：匹配（配置）
（3） 人与资源：招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系
培训与开发：培训管理（找对象、计划、实施、评估） 第一节培训管理
第一单元 培训需求的分析
一、 作用：指导性、前提、首要环节、重要保障 具体作用：（1）找差距（实际与理想）
（2） 找解法 （3） 前瞻性 （4） 成本预算 （5） 达成共识
二、 内容：（1）层次分析：战略、组织、个人
（2） 对象分析：新旧员工 （3） 阶段分析：目前与未来
能力要求
一、实施程序（1 ）准备工作：建档、联系、反映（领导）
（2 ）调查计划：计划、目标、方法、内容 （3 ）调查工作：动议或愿望、汇总、分析（ （4）结果：归档、分析、写报告
二、 分析报告：背景、目的、方法和过程、分析结果、评论、附录、提要 三、 收集方法： 、调查
现状、问题、差距、汇总 ）
面谈法 重点团队 观察法 工作任务分 析法 冋卷调差 内容 个人（正式或 非正）和集体 （不及个人 隐私） 8~12 人 1~2协调 一人组织 一人记录 代表性 熟悉 正常作业可 观工作说明书 工作察、不宜技 术与规范 工作任务分 销售人 员 析记录表 盘点法 优点 双向交流 相互了时间费用少 发挥正常作业可 结论可信高 简单 时间少 多人实施 来源广 解 信任关系 激发头脑风 暴、激发观察、 热情 使命 感和责任感 缺点 时间多 影响工作 要求高、不说 真时间很长、 主观时间费用高 要求高 不说真实 实、局限形 式 偏见 不宜技术与 销售人员 间接无法判断真 实性、设计分析 难度大 分析模型：（1）循环评估模型：连续反馈 （2）全面性任务分析模型：理想与现实差距（计划、研究、目录、分析、规划、 设计、新的规划）
（3） 绩效差距分析模型（发现、预分析、需求） （4） 前瞻性培训需求分析模型
注意事项：现状、问题、效果、找需求 第二单元
培训规划的制定
（2） 内容开发（基本原则：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长 远、提到素质） （3） 实施过程（各个环节、教学方式、环境） （4） 手段（成败、效果评估、学习效果、运行情况） （5） 资源筹备 （6） 培训成本预算
二、 年度计划：目的（宏观战略）、原则、需求、培训目的或目标、对象、内容、时间、地 点、形式和方式（内外培训、内外聘教） 能力要求： 一、 步骤和方法
（1） 需求分析：目的（差距）、结果、方法
（2） 工作说明：目的、结果（活动一览表、树形图、流程表） （3） 任务分析：目的、结果（统计表）、方法（实际表现、心理活动） （4） 排序：目的（内在联系一一首要因素）
、结果（学习流程图）、方法
、结果（是否可行、一致）
、结果（培训教
（5） 陈述目标：目的（收集资料）、结果（工具和助手、反映行为、标准） 、方法 （6） 设计测验：目的（反馈、修改、调整、下一次规划） （7） 培训策略：目的、结果（性质、类型活动）
案）、方法（细节先后顺序）
（9） 实验：目的（使得规划有效）、结果（改进、调整）、方法 二、 制定：汇总、审批、培训过程确定、次序表
三、 经费预算：来源、分配和使用、成本收益计算、预算计划、控制成本 第三单元培训组织与实施 要求：准备、分组、检查 能力要求
一、培训师的培训与开发（技巧、工具、效果评估、培训与评估的意义） 二、 实施与管理
（1） 前期：通知、后勤、时间、资料、老师、经费、学员、讲义、评估方法 （2） 实施：课前（音乐、茶水、签到、弓|导入座、介绍、纪律）
、方法
、方法（观察法等）
、教师、考评方式、调整或变更、预算、签发人
一、 内容：（1）项目（优先顺序、目标群体、规模、培训目标）
（8） 内容：目的（因素：知识、技能、能力，方式：文字、图像、情景）
开始（主题、自我介绍、后勤、管理介绍、目标和日程、破冰） 器材维护、保管
（3） 知识或技能传授（注意：表现、反应、沟通与协调、摄影录像） （4） 回顾与评估（5%时间总结）
（5） 后期：致谢、问卷、证书、清理、效果评估 三、 外部培训（申请、合同、不影响工作）
四、 控制（资料、理现差距、分析计划、设计工具、检讨、纠偏、落实）
注意事项（让受训者变培训者、时间与空间利用）
第四单元 培训效果的评估 （知识+能力+态度+绩效+投资回报率）
一、 信息种类（及时性、合理与否、设置、教材、老师、时间、场地、学员群体的选择、学 员的选择、培训的形
式、组织与管理）
二、 收集渠道（生产管理或计划部门一一发言权、 师一一关键）
三、 评估指标（认知、技能、情感、绩效、投资回报） （绩效=能力+知识+态度）（需求一一动机、态度一一行为）
受训人员、管理部门与主管领导一一最具 发言权、培训
能力要求
一、 信息收集方法（资料、观察、访问、调查） 二、 信息整理和分析（直方图） 三、 效果的跟踪与监控（全程） （1 ）前
（2） 中：学员与内容的相关性、认知程度、内容（计划与实施一致） 构和培训人员
（3） 效果评估：得到什么、对工作的变化、公司的经营绩效（关键） （4） 效率评估：高层支持（行政与资金） 四、 监控总结（自评、公司对学员评估）
、进度和中间效果、环 境、培训机
第二节 培训方法的选择（简答题）
、直接传授型 讲授法 专题法 研讨法 内容 灌输式、启发式、画 龙点睛、老师是关键 一次培训、适合技术 或管理人员 1、 老师提出 2、 自由讨论 代表性、启发性
优点 内容系统全面、大面 积培养、老师发挥好、 学员的相互沟通、老 师解难、费用低 时间少、灵活、满足 随时多向交流、综合能力、 独需要、内容集中、 易加深立思考、加深理解、 形式理解 多样、适应性强 缺点 难消化、单向、不能 满足个性、可能实际 与理论脱节、枯燥单 不具系统性 对老师、内容、项目 要求高
、实践型培训法（掌握技能、经济、边学边干、实理结合） 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 内容 教练法、实习法 给建议和激励 不同岗位 委员会、初级董 事会（10到12 人）、行动学习、 参与高层管理 传帮带、学徒工 作制度 优点 应用广泛、基层 工人、管理者、 离职有人顶替 丰富、了解、找 到适合、部门合 作和理解 避免盲目、 快速融入、 消除紧张、 优良传递、 获得丰富经验 缺点 通才化适合一 线、不适管理人 员 留一手、浮于形 式、老师水平影 响、传不良、不 利于创新
三、参与型培训法 内容 优点 缺点 自学法 喜欢学的、适合学的 费用低、自主性强、 不影响工作、个别差 异、养自学能力 内容限制、效果差异 大、难题得不到解 答、单调乏味 案例研究法 案例法（描述评价、 决策分析）：内容真 实、案例有管理问 题、明确目的 案例研究法 事件处理法（学生自 行收集） 主动性、生动具体、 直观易学 时间长、要求高、无 效案例浪费时间精 力 头脑风暴法 研讨会发或讨论培 训法 解决实际、提咼收 益、解决困难、加深 理解、相互启发 要求高、难度大、难 引导 模拟训练法 形式（人与机器） 技能提高、竞争意 识、学习氛围 时间长、要求高 敏感性训练法 个人感情、态度 管理者训练（MRP） 提高管理能力与意 识
四、态度型训练法 内容 优点 缺点 角色型扮演法 模拟扮演 参与性强、交流充 分、积极性、感情交 流、交往能力、能力 提高、反应能力、心 理素质 可能简单、静态的、 不具普遍性、扮演不 力影响效果 场地拓展训练 心里训练、人格训 练、管理训练 变革与学习、沟通与 默契、心态与士气、 共同愿景
人力资源三级笔记总结
