5、判断和决策能力 6、计划和执行能力
（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。
第十一条 绩效考核指标体系
考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：
（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四）考核工作是基于工作而非工作者；
（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 第十三条
工作绩效目标的设立
（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
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（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十四条
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十五条 实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。
第十六条 考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义表 等级 定义 得分 A 超出目标 100-90 B 达到目标 89－80 C 接近目标 79-60 D 远低于目标 59以下
第十七条 综合评定等级
（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，
得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 实际表现显著超出预期计划/目定义 标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位标或岗位职责/或岗位职责/分工要求，在很多职责/分工要求，分工要求，在主合格 实际表现达到或部分超过预期计基本合格 实际表现基本达到预期计划/目不合格 实际表现未达到预期计划/目标 www.manaren.com
划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 要方面有明显不足或失误 方面失误或主要方面有重大失误
（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
表3 综合评定个人等级与得分系数对应表
综合评定个人等级 综合评定个人得分 个人得分系数 比例限制 优秀 100-90 1.05 ≤15% 合格 89-80 0.95 79-75 0.85 基本合格 74-65 0.8 64-60 0.75 不合格 60以下 0.3
第十八条 部门评定等级
部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。
表4 部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级 部门得分系数
优秀 1.2 合格 0.95 基本合格 0.8 不合格 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正
考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。
第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的
月度绩效工资、年底奖金。
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第四章 季度考核
第二十一条
季度考核范围
中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条
季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表5） ? 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
? 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；
? 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
11、
表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 绩效 管理绩效 周边绩效 考核人 直接上级 直接上级、下级 相关部门经理/主任 季度考核权重 50% 20% 30% 对一般人员考核维度（详见表6）： ? 包括任务绩效； ? 考虑态度维度；
? 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6 一般人员考核维度、权重表
考核维度 任务绩效 态度 考核人 直接上级（即部门正职） 上级（即部门正职）、同部门其他人员 季度考核权重 70% 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延）
（一）第一季度考核：4月1日—10日； （二）第二季度考核：7月1日—10日； （三）第三季度考核：9月1日—10日；
（四）第四季度考核：1月8日—20日（其中包括年度考核）。
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第二十四条
季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：
（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA东环有限公司考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出
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华为员工绩效考核管理办法
