Zara公司存货管理案例分析

ZARA公司存货管理案例分析

ZARA是西班牙企业Inditex集团旗下拥有的子公司之一，是专门经营ZARA服装的一家全球连锁服装销售品牌。于1975年在拉科鲁尼亚开设了其第一家店铺，自开创以来，ZARA的定位就是提供中低档价格、质量中等的时尚产品。ZARA的目标群体广泛，销售类目包括男装、女装、童装以及时尚服装饰品。沃顿商学院将ZARA品牌视为未来制造业的典范。ZARA作为一家引领时尚趋势的公司，绝对可以称其为服装行业的标杆企业。

根据ZARA的母公司Inditex集团2016年发布的财务报表显示：2015年，Inditex集团一年的销售额达210亿欧元，比上年增加15.4%；净利润28.8亿欧元，同比增长15%；EBITDA（税息折旧及摊销前利润）达到了48亿欧元，比上年增加了15%，实现全球各地区的双位数增长目标。而ZARA公司在2015年全年的销售额增长达到了17.5%，全年的销售额高达136.28亿欧元，涨幅已经超过其母公司Inditex集团。2016年，ZARA新开了79家新店，使得全球总门店数量达到了2002个，而Inditex整个集团将自己遍布全球的门店从6683家提高到7013家。

据Inditex集团财务数据显示，ZARA拥有的专卖店数量占母公司Inditex集团专卖店数量的三分之一左右，但是它的销售额却达到了母公司总销售额的65%。ZARA成功取决于建立了一个完整的产业结构，包含了整个时装商品化的周期，从设计到供应，从生产到物流运输再到门店销售。一条垂直整合并且反应迅速的供应链正是ZARA获得成功的关键所在。而这种成功的具体表现之一就在于存货大量减少，存货周转率的大大提高。

ZARA存货管理的成功之道

ZARA的成功归结于其将存货管理的理念运营于整个供应链的每个环节中，整条供应链的每一个节点都相互协作，有着共同目标，为共同利益而努力，依靠对整个供应链的精准控制，实现供应链管理的“成本最低、库存最小”的目标。整条供应链具体可以分为产品设计环节、采购与生产环节、物流运输环节、以及销售环节四大部分,下面从这四大部分具体分析其存货管理之优势所在。

1、产品组织设计缩短前导时间

前导时间是指服装从设计开始到最终摆在柜台中销售的时间，ZARA公司其极短的前导时间在业内久负盛名。中国的服装企业的前导时间大概是6-9个月，一些国际名牌则可以缩短到三个月，而ZARA最短的前导时间是7天，一般为12天左右。拥有极短的前导时间，能够大大提高其存货周转率，达到降低存货的目的，ZARA能够相较于其他服装企业

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大大缩短其前导时间的原因之一就在设计环节ZARA的设计崇尚的是对流行趋势的独特的阐释，产品是基于模仿潮流，而不是一般企业的基于原创性和独创性，一定程度的模仿是在所难免的，但是其所设计的产品又体现着ZARA自身的灵感，诠释潮流，而不是完全的创造。

传统模式下的服装从设计开始，打版、采购布料、运输再到分销环节，整个周期可能要经历300多天，然而300多天里时尚界的潮流可能会发生巨大的变化，上一季还在流行的时装可能早已过时。ZARA解决这一难题的杀手铜就是“与时尚同步”。ZARA能够做到与时尚同步靠的是其“三角权衡”的团队设计方式。每一款即将发布的新品，都要经过三角权衡。通过三角权衡设计及生产顾客想买的产品。通过三角权衡的模式设计产品，不仅大大缩短了前导时间，同时也能够贴合顾客需求，所以行业内标准新品服装上架前库存量在一般是压缩到50%，ZARA则可以压缩到15%。

2、采购与生产——后向一体化 （1）全球采购与自主生产相结合

ZARA品牌的采购环节依托于其母公司Inditex集团的相关部门，一小部分的原材料来自于Inditex集团从全球各地采购而来。采购遵循的主要原则是就近原则，以缩短运输时间，加快原材料存货周转率。另一大部分的原材料来自于Inditex集团旗下子公司的自主生产。Inditex旗下的子公司涉及编织及染色等领域，同时在加泰罗尼亚也有数家子公司负责这些领域的业务。直接参与原材料的生产环节，不但可以自主根据市场及产品需求生产产品、解决原材料不能及时供应的问题、缩短运输时间，还可以在与其他原材料供应商合作时掌握关键信息，占据主动地位，以节约成本。

（2）采购环节的延时策略

流行趋势瞬息万变，ZARA每两周要根据流行更新产品，除却60%的基本款服饰，剩下40%的新款布料及颜色都要跟随流行趋势所变化，在这种情况下，为了避免投产却没有库存的情况出现，ZARA采取了延时策略。ZARA购进的布料中超过50%是未经染色的原胚布，根据实际需求情况来生产需要的布料颜色。延时策略使得ZARA能够在不增加原材料库存的情况下及时、灵活的应对生产中的需求。同时也可以减少对原材料供应商的依赖性，激励供应商使其形成更迅速的反应机制。

3、JIT 精益生产模式 （1）JIT精益生产模式

与其他服装品牌生产主要靠外包的形式不同，ZARA绝大部分的产品是靠自工厂生产的，并在生产中引进了日本丰田公司创造的，在多品种小批量混合生产条件下高质量、低

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消耗、零库存的生产方式一—精益生产（JIT），公司生产的各个环节都体现着JIT的理念。

（2）以需求为导向

工厂必须按照消费者需求进行生产，这是ZARA一直以来贯彻的理念。第一个诀窍在于产品设计时的三角均衡模式，专卖店经理两周一次将销售及存货记录反馈给设计和生产部门，他们反馈顾客最真实的需求，这种真实的需求就成为了生产环节的导向。第二个诀窍在于速度，一般的服装企业一年只发布两季到三季产品，每一季的设计生产环节就要经历三个月以上。ZARA采用精益生产模式，因为拥有自工厂，可以省却外包商的环节，自主根据客户的即时需求来决定自己生产的产品与规模，达到零库存的效果。

（3）多批次小批量限量生产

为了紧跟潮流步伐，时刻适应顾客的变化需求，同时降低成本，削减库存甚至达到零库存，ZARA采取了多批次、小批量的限量生产模式。与其他服装行业不同，ZARA更注重产品的多样性，每两周一次的更新产品，超过两周未销售的产品将会被发回总部。门店销售经理根据专卖店自身的销售量及库存记录，向总部发出订单，以满足接下来两周的销售需求。实时根据销售量及库存下订单，避免了不了解销售能力及现有库存而导致的库存积压的现象。而为了确保服装能够高质量的按时上架，ZARA自工厂的生产均为小批量流水线，严格按照订单生产服装，一批服装生产完成的时间仅仅需要三天，精益生产使ZARA实现了定制生产、柔性生产以及快速生产。

4、物流——零库存越库配送

ZARA从创建之始追求的就是要达到最小库存，为了达到最小库存，所有的专卖店都没有配备专门的库存区，库存实行集中管理、统一配送。为了确保仓库向门店的配送过程不会因为任何意外而受影响，一个庞大、高效、快速的物流系统是ZARA的制胜法宝。

（1）快速的周转速度

ZARA因为没有专门库存区，专卖店的库存一直压在只能满足紧迫需求的水平，最多不超过一个月，服装旺季的时候只有两周，专卖店的经理每两周就要下一次新的订单，甚至可以达到一周下两次订单的频率，所以物流的速度一定要能够跟上这种节奏。ZARA的物流系统可以在接到订单的24小时以内把货物运送到欧洲的门店，在48小时以内把货物送到美国的门店，在72小时以内可以送到世界的任何一个角落。

（2）贯穿整个供应链的物流系统

ZARA的物流贯穿于整个垂直一体化的供应链过程中，除了配送产品以外，还包括原材料的配送与折价商品的运送。公司的原材料是靠全球采购与自主生产来获得，所以在采购部门采购原材料后会将原材料交给物流中心，而物流中心则根据订单需求将各工厂所需

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的原材料以最快的速度送达。物流中心还负责各专卖店之间的产品调换的二次配送任务，充当着专卖店之间的纽带。

5、经营——前向一体化

门店作为ZARA生产线的最后一棒，在整个供应链中起着至关重要的作用，在销售方面，ZARA与其他服装企业最大的不同就是将自主生产的服装放入自己的门店进行销售，实行前向一体化策略，实现产销一体化。

（1）低价策略

ZARA采取前向一体化的经营模式，省略了隔绝在生产和销售的最大的利益体一—中间供货商。在一般的服装销售模式中，中间商和分销商必然要攫取一部分的利润，而这部分利润最终还是要转嫁给消费者。ZARA自主生产、自主销售，将这部分的利润归还给消费者，使得价格相对降低。在生产环节实行精益生产模式，施行全面质量管理，降低不合格率，减少成本浪费，规模生产也能最大限度的降低生产成本。另外，ZARA整体设计风格是简约舒适，相对于复杂华丽的高定品牌服装，一方面没有昂贵的设计费用、减少生产工序，另一方面对质量的要求也有所降低，使用的布料不像高档时装品牌一样采用顶尖面料，而是最简单舒适的布料。这些因素共同造成了ZARA产品的价格只有高档时装品牌的四分之一甚至更少。

（2）饥饿营销策略

ZARA每一季季前的预生产量只有预测销售量的15%，而其他服装企业则是50%，同时它推出新商品的速度很快，两周就会更新一次产品，超过两周没有销售的衣服就会被退回总部集中处理，对于顾客来说稍微晚几天去店里，想要的衣服可能就在也不会上架了。这种饥饿营销的策略一方面可以减少存货，避免大量滞销存货积压，另一方面也可以减少市场同质化产品泛滥，刺激消费者购买欲望。这种快速推陈出新加饥饿营销的策略取得的成果就是ZARA大大高于行业平均水平的销售量。

（3）开辟新品牌处理滞销品

造成ZARA销售量水平大大高于同行业的原因还在于，除了每年两次固定的两次促销活动以外，ZARA几乎不会对本品牌产品进行折扣销售。原因是当企业将产品进行折扣销售时，销售量的确会暂时提高，但是当折扣结束后，消费者的购买力已经被释放，就会造成企业的生产闲置，存货积压。所以ZARA稳定的销售价格有利于降低生产和存货成本。而对于其本身的滞销存货，Inditex的解决办法是创建了一个脱离于ZARA的新品牌福泰斯（lefties），它将Inditex旗下八个品牌的过季产品和瑕疵品换上新吊牌，以低于90%的价格重新上市销售。

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（4）销售反馈

门店作为整个供应链的最后一个环节，在这里，客户将和产品直接面对面，他们的意见对于设计和生产环节的调整有着至关重要的作用，所以，一个门店经理除了负责产品的上架与整理、员工管理、店铺运营，还要在店铺设计部门的监督指导下统一店铺的风格，还要负责根据本店的销售情况及存货情况每周两次提出发货申请。此外门店经理还要每天将各种信息反馈给总部，包括现金收入、每天的销售额、存货还有多少等，这些信息将决定着库存的大小。还包括顾客对于产品的意见和建议，店员的反馈，最重要的是要根据这些客户的反馈信息，将流行于顾客中的时尚信息传递给总部，这将成为设计师设计新产品的重要根据。

6、完善的信息管理系统优化业务流程

将ZARA整个垂直整合供应链的每一个环节无缝连接起来的正是其完善的信息管理系统，ZARA根据自身的具体情况建立了安全稳定、便于管理的信息系统。

最初的时候是通过传真来进行订单的传递，总部将所有产品的目录样式花色等传真给门店经理，门店经理在相应的位置进行勾画，然后再传真回总部，订单到达总部后还要再输入电脑，但是整个环节操作流程比较缓慢，错误率也相对较高。为了解决这一难题，公司和苹果公司合作，引进了一种设备一—牛顿个人数字助理（PDA）。通过PDA，门店经理可以知道近三天的销售及库存情况，同时也可以将自己店的销售信息传递回总部。也可以通过PDA直接与总部的产品经理沟通。而总部通过分析门店经理传来的各种销售数据，协调原料厂、工厂、配送中心。PDA作为总部与专卖店之间的纽带，确保了两者之间信息传递能够具备时效性、准确性。大大缩短了产品的前导时间的同时，门店经理与总部信息共享也降低了存货水平，加快了存货周转速度。另一项重要的科技是科比光学处理器，每年ZARA的产品要出口到超过80个国家，只放置这些国家的标识就要6张纸板，数百万件服饰就要数百万张，科比光学处理器的出现节省了这一费用，使用它就能够轻松快速的读取标签码，并转换出相应的价格和相应的折扣。

综上所述， ZARA的产品设计、生产、物流运输、销售以及信息系统各个环节紧密的结合在一起形成了一条垂直整合供应链，供应链的每一个环节都共同为了降低成本、减少库存这个目标而做出努力，整个供应链中、物流、信息流和资金流可以自由的流通，信息在供应链中完全共享，能及时准确的在其中传递而不会造成扭曲放大。通过整条供应链的协同合作，使得ZARA创造了两周更新产品、72小时全球物流运输、平均库存只有37天的业界神话。

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