第五章 员工培训与开发
培训系统与其他人力资源管理模块的关系
?如果把人力资源管理和开发系统比作一辆汽车的话， ?任职资格系统是“车架”，
?人力资源战略与规划系统是“方向盘”， ?绩效管理系统是“发动机”，
?薪酬管理系统是“燃料”和“润滑济”， ?培训开发系统则是“加速器”。
?企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使之更好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。
第一节 员工培训与开发概述 一、培训与开发的含义
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动.这些能力包括知识,技能和对工作绩效起关键作用的行为.培训是使员工在自已现在或未来工作岗位上的表现达到组织的要求而进行的培养和训练.
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育,在职实践,人际互动以及个性和能力的测评等活动.开发活动以未来为导向,要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容.
传统意义上,培训侧重近期目标,重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧,以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；
开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质（如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等），帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。
培训通常侧重于提高员工当前的绩效，故员工培训具有一定的强制性。
而开发只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。
然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。
据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好的地理解服务或产品开发系统。
因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是在不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。
在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。
表1：比较因素培训侧重点工作经验运用目标参与员工培训与开发比较传统的开发未来高现代的培训当前与未来开发当前与未来当前低高高当前工作强制性未来变化当前与未来变化自愿自愿当前与未来变化自愿
表2：培训与开发比较培训与开发对象高层决策管理者中层管理者专业技术人员基层员工传统的开发开发培训培训现代的培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发
二、员工培训的意义与特点 （一）培训的意义
?能提高员工的职业能力 ?有利于企业获得竞争优势 ?有利于改善企业的工作质量 ?有利于高效工作绩效系统的构建 ?满足员工实现自我价值的需要 （二）员工培训的特性（点） ?广泛性 ?层次性 ?协调性 ?实用性
?长期性和速成性 ?实践性
三、员工培训的内容与形式 （一）培训的内容 知识的学习 技能的提高 态度的转变
（二）培训的组织形式
从培训职能部门的组建看，培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式。 从培训的对象看，培训有管理人员培训、基层员工培训及新员工培训。 从培训的时间看，培训有全脱产培训、半脱产培训与业余培训等。 第二节 员工培训系统模型 图：员工培训系统模型
准备阶段培训阶段评价阶段制定标准需求分析.组织分析.任务分析.个人分析目标设置培训方案设计和拟订培训实施反馈对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价
一、培训准备阶段 （一）培训需求分析 组织分析 任务分析 人员分析
（二）培训目标的确定 一是说明员工应该做什么
二是阐明可被接受的绩效水平
三是受训者完成指定学习成果的条件。 图：培训需求分析过程
培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作分析的内容有那些需求分析结果需要那些.受训者要学什么.谁接受培训？培训组织分析.培训类型任务分析个人分析.培训次数.购买或自行开发培训项目决策谁需要培训.借助培训还是选择其他人资管理方式 二、培训的实施阶段
（一）培训方案设计 （二）培训的实施 ?选择和准备培训场所 ?课程描述 ?课程计划 ?选择培训教师 ?选择培训教材 ?确定培训时间
三、培训的评估阶段 （一）确定评价标准 培训结果的确定 评价标准
（二）评价方案设计
小组培训前和培训后的比较 参加者的预先测验 培训后测试 时间序列分析 （三）培训控制 （四）培训的评价 （五）结果的评价 四、培训反馈阶段 （一）培训效果测定 （二）培训效果测定方法 确定成本 确定收益
人力资源管理课件第五章培训课件
