财务战略规划的内容

财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、 研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。1. 投资战略规划

企业广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略，投资战略规划需要做好这两方面 的战略规划

（1）直接投资战略规划

直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投 资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要 量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出 量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。

（2）间接投资战略规划

间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业， 其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目 的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心 是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投 资组合规划。按照现代投资理论，组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，即企 业并不只是投资一种证券（或者一种金融资产），而是寻求多种证券（或者金融资产）组 合的最优投资策略，以寻求在风险既定情况下投资收益最高，或者在投资收益一定情况下 风险最小的投资策略。

间接投资组合战略规划通常主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混 合投资组合战略规划等。

①债券投资组合战略规划

债券投资组合战略规划主要取决于两个因素：投资者对债券市场效率的看法和投资者对风 险的偏好程度。据此，债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类，当投资者认 为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略；当投资者认为市场是无效的或者效率较 低的，就会选择积极的投资组合策略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。积极 策略的重点是预期影响资产表现的因素，而消极策略则较少用到预期。

②股票投资组合战略规划

在任何股票市场上，股票通常都可以分为四种类别：一是高价值型；二是高增长型；三是 低价值型；四是低增长型。作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑将追逐高价值 型和高增长型股票或者是两者的组合。而衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈 率（每股股价/每股收益，即 P/E）和市净率（每股股价/每股账面净资产，即 P/B），一般 认为，较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性，假设市盈率或者市净 率不变，如果被投资企业收益增长或者净资产增加，就表明股票价值将上升，因此，对于 高价值型或者高增长型股票投资者来讲，将非常关注企业收益和净资产的成长性。 价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型等，对于低市盈率型股票投

资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票；对于反向型股票投 资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票；对于收益型 股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投 资收益前景看好的股票，以谋求获取股票投资的差额回报。

增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型等，对于持续增长型股票投 资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股票，但不一定是业绩突 然有爆发性增长的公司股票；对于收益加速增长型股票投资，企业通常集中关注并购买具 有收益加速增长预期的公司股票。

企业也可以根据风险管理水平和对市场的合理估计，兼顾价值型股票投资和增长型股票投 资，做好混合股票投资规划。

将股票划入不同投资风格种类的方法通常叫做风格分类体系。假定仅采用市净率这一标准 将股票划分为价值型和增长型，可按顺序采取如下步骤进行：选择股票范围；计算选择范 围内所有股票的总市场资本化比率；计算范围内每只股票的市净率；将股票按照从最低市 净率到最高市净率进行分类；从低市净率到高市净率股票计算累积的市场资本化比率；选 择市净率最低的股票，直到第 2 步计算的总市场资本化比率达到 50%为止；将第 6 步找到 的股票定为价值型股票；将范围内剩余的股票划归为增长型股票。

在实务中，企业可以综合考虑市盈率等其他变量作为分类标准，或者可以在价值型股票和 增长型股票之间再增加中间型股票的类别等。③混合投资组合战略规划

混合投资组合战略规划是根据企业风险偏好情况和可供选择的投资品种，将债券品种和股 票品种组合在一起进行投资的战略规划。2. 筹资战略规划

筹资战略规划主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和权益 筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。企业在进行筹资战略规划时，要根据最 优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。一般情况下，企业为了获取 财务杠杆利益，在风险可控的情况下，将会选择采用负债融资，但如果企业财务风险较 大，负债资本成本较高，企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。

企业在具体进行筹资战略规划并选择筹资方式时，应当综合考虑维持财务的灵活性和筹资 决策对股票价格及企业价值的影响。

具体来讲，企业筹资战略规划可以分为以下两种：（1）快速增长和保守筹资战略规划 对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税 收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。在选择 筹资工具时，可以采用以下方法：①维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业 持续进入金融市场的充足借贷能力；②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部 分增长提供资金的股利支付比率；③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流 动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；④如果必 须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活 性和稳健性；⑤当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长。（2）低增长 和积极筹资战略规划

对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股 东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地接入资金，并进而利用这些 资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。这一筹资战略规划为股东创造价值的 方法通常包括：①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财 富；②通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；③在财务风险可控的情况下， 高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。 企业财务战略是以增强竞争力、获取长期收益为战略导向,运用价值管理的指导思想,通过 对企业的行业环境、自身能力和资源进行分析后,针对企业投资、融资和营运资本管理等财 务活动制订一套系统的、长期的行动方案。 财务战略管理就是这套方案的制订、实施和评价过程。它可以帮助企业明确使命,弄清 所追求财务战略的目标有哪些,需要开发哪些战略,从而通过企业更好的财务决策来创造更 高的价值。由此可见,企业财务战略是战略理论在企业财务管理的延伸,是对企业战略性财 务活动的管理。从财务管理基本内容来看,我们更多的是关心与企业战略相配合的财务战略 所具有的特征,由于财务战略侧重于资金的运作,因此,可分为融资战略、投资战略、营运资 本战略等。 通用电气公司财务战略案例研究 通用电气(以下简称 GE)是一家多元化的服务、科技、制造和金融服务公司,致力于为 客户解决世界上最棘手的问题,其产品和服务范围从飞机发动机、发电设备、水处理和安全 技术,到医疗成像、企业和消费者金融、工业产品,客户遍及全球 100 多个国家。2010 财年, 多项销售收入达到 1502 亿美元,利润为 116 亿美元。 GE 公司在财务战略制订中进行了以下思考： (一)谁来制订财务战略 早期,GE 公司财务战略规划是由企业总裁与规划部门和财务部门设计的,然后交给经营 部门执行。长此以往,规划者的能力不断提高,而经营管理层对于战略制订的影响力却逐渐 消失。结果,两者之间就出现了脱节与对立。规划也就被基层束之高搁,无法落实了。而如 今经济环境的不确定性、竞争的加剧,使得对企业环境的了解成为战略规划必不可少的组成 部分。为此,GE 把企业经营管理层一并纳入规划过程,改变了规划小组的构成和角色。例 如,GE 把企业规划部门拆散,由 12 个经营单位总裁负责规划工作。而由 24 位 GE 高级经理 所组成的企业执行委员会,每年也经常研讨各种业务及发展方向,企业内没有一个人挂有战 略规划者的头衔。另一个变化是,把企业不同年龄层的一线经理和雇员也纳入到企业战略规 划过程,对企业所面临的挑战与机会加以识别,判断企业的特长,并撰写企业战略报告,以明晰 企业实现其目标所需要作出的努力。 此外,企业规划过程的一种新趋势是加入客户和供应商要素,以取得企业市场的第一手 信息。例如,惠普(微博)公司是一家高度分权的跨国公司,它让其客户、供应商、业务单位经 理共同出谋划策。 (二)如何做出财务战略 企业战略规划制订往往呈现自上而下、自下而上和互动式 3 种规划过程,各有其优缺 点。GE 采用的互动式规划综合了自上而下和自下而上的特点,努力去适用于各种不同的国际经营环境中运作、但寻求统一的全球战略。该战略规划过程,由经营部门的管理层开始, 对企业的现状及面临的环境提出分析报告,如技术进步、政府法规的变化、竞争对手的动态 等,并确定实现预定目标所需要的企业资源。然后,规划便交由市场小组管理层进行审核,由 市场小组代表向总公司的战略规划委员会作出说明；审议结果再反馈给市场小组讨论并调 整差异,力求形成共识。最后,由总公司对规划做出评估,并依次投票决策。

跨国公司内较高级别的管理层可能会对全球的环境最感兴趣,而层次较低的管理层,所 关心的视野相对窄小,可能只关注各个子公司、部门和人员较为专门化的方面。企业如要进 一步提高竞争力,就要在规划方面作出以下调整：

(1)最高管理层必须扮演战略决策的角色,投入大量时间和精力去决策。 (2)战略规划的本质应该实现从对未来事物的预估能力向创造性思维的转变。

(3)应该着眼于动态去认清变化并考虑如何在变化中取得竞争优势,从而取代传统的仅以 过去推测未来的战略规划过程,并选择财务战略应遵循的原则。

新的战略规划将管理层融入到决策过程中,不断地让管理层作出各种假设,并尽可能地 去设想未来的结果,采取有效的对策,以避免意外的发生；同时，针对未来特殊情况事先对 决策进行检验,以经得住时间的考验,从而形成完整且有灵活性的战略,建立独特的竞争优 势。

(三)财务战略规划的内容

财务战略的实施过程是具体策略和技术的运用和执行,财务战略方案的评价和调整是财 务战略完善的动态管理过程,旨在更好地完善现行财务战略。按照 GE 公司的财务战略规划, 主要有如下内容：

1.新项目或新产品投资战略

企业新项目或新产品的开发投资就短期而言将占用大量现金,而且在一些年内可能不会 挣得较高利润和现金流量。公司的战略现金流规划就需要在仍处于开发期的“长线”项目与 短期将会产生较高利润的“短线”项目之间加以权衡。GE 着眼于长期投资和创新,其全球化 的基础性投资预计在 2015 年将扩大到 4 万亿美元,聚焦于大客户问题的解决方案。以医疗 保健为例,GE 每年发布从分子成像到低剂量 CT 等 100 项创新产品。公司 2010 年经营收 益中的 200 亿美元就来自于其 10 年前还不存在的业务项目,这正是公司基于不断开拓核心 业务所取得的成果。为此,GE 做了二十多项长期业务培育,每项至少有 10 亿美元的收益,有 的甚至在 100 亿美元以上,加速了公司增长。 2.资产组合调整战略

GE 将经营资产分为三类：第一类是核心资产,这是企业完成其主要业务的资产。第二 类是变现快的非核心资产,往往是一些有价证券。第三类是变现有难度的非核心资产,尽管 安排出售,可能需要时间或存在着不确定性,但可以剥离获得现金。包括对其他公司的股权 投资、从事非主要业务的子公司。GE 经常调整其资产组合,如出售了安保业务,与美国最大 有线系统公司 Comcast 合资组建了环球影视(NBCU)；出售变现一些非核心资产,支持其在 全球经济恢复中获得重要的财务灵活度。 3.营运资本战略规划

为了防范现金流风险,公司必须进行通过减少存货、应收账款,取得更多的应付账款等 来加强营运资本管理,调整股利政策,安排出售闲置资产。 4.业绩评价体系建设 高水平的业绩评价将促使公司全体员工向公司长期最佳利益而努力,GE 的内部评价体 系有四个目标,按其重要性排序如下：(1)确保必要的收益率。(2)提供早期的预警和修正机 会。(3)为资源合理配置提供依据。(4)用于评价管理团队。当然,其标准除了利润贡献之外, 还有推进业务发展等。 GE 案例带来的启示 1.适应经济运行周期 财务战略要顺应经济周期。当经济处于复苏阶段时,企业应采取扩张型财务战略；经济 繁荣后期,则应采取稳健型财务战略；而在经济低谷期,相应采取防御型财务战略。 2.适应产品生命周期 按照企业发展的规律,通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战 略时,必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期,其财务特征主要表现为资 金短缺,缺乏竞争力,重点应放在如何筹措资金上。在成长和稳定期,企业资金较为充裕、规 模较大和核心竞争力较强,应考虑通过并购,实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型 财务战略。在企业衰退期,往往销售额、利润率大幅下滑,流动性不足,应考虑通过重组、改 制来实现企业的蜕变和重生,采取防御型财务战略。 3.适应企业经济增长方式 企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变,企业 财务战略应从两方面进行调整,一方面调整企业融资、投资战略,加大资源筹集和配置的规 模和效率,为长期可持续发展提供重要的物质基础；另一方面,强化集约经济,进行技术创新, 以价值为导向进行资源优化。 4.适应企业战略 财务战略应与企业战略相互交融、支持。财务战略关注资金量的投放与筹集,而企业战 略则关注企业竞争优势的建立与维持。企业战略对财务战略的引导作用是必不可少的,这是 因为财务战略的价值管理核心是创造价值,必须通过企业战略来实现。 作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身， 旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP 客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。