如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的XX公司，走向现代企业的彼岸。这些均从某个角度上表明了实行职业化管理对家族企业发展的必要性。
四．引进职业经理人所面临的问题
从壹见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。本文试从以下俩个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。
（1）职业经理人的角度。于现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因于于：①无法适应老板的个人风格。于创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知壹抓就死，却深怕壹放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。；②家庭内部非正式组织的存于，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，于这样壹个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。
（2）企业家角度。企业主认为导致：职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏
具有良好的职业道德和职业行为。部分职业经理人凭借分享的部分企业控制权，于获得壹些机密信息特别是壹些重要的客户信息后，往往另立门户，同自己的老板展开竞争。2000年的创维集团“兵变”犹如昨日、历历于目，职业经理人陆华强离开创维，同时带走了床位近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某运营骨干带走，造成企业巨大震动，教训异常惨痛；哈磁集团内部发生了壹次高层动荡，负责营销和宣传的俩位副总壹起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶”，这些均于企业家心中留下了阴影，企业家不愿意将经过万般艰辛创立的事业交给“外人”打理，不愿意承受所带来的风险，经受和职业经理人分享运营收益的心灵痛苦。正如著名经济学家张维迎所说的：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家的冒险，创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。
从上面能够见出由于信息不对称和信任不足导致的信任危机是横于企业家和经理人之间的壹道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险成本有很高的敏感度和预期，大量家族企业发展陷入尴尬境地：爱也经理人，恨也经理人；因此授权—失控—收权就成为家族企业发展中的壹个较为普遍的现象。尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能忽视企业主的信用道德水平，部分企业主为了掌握非规范运营活动的信息，不愿意和不能和经理人分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到
极大压抑。
五．家族企业职业化管理的具体实施
于企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境和强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。
（壹）健全家族制企业进行职业化管理的外部环境。（1）完善职业经理人市场，培养职业经理人阶层，重建经理人的社会信用体系。具体到职业经理人，最重要的壹点是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点甚至终点，具备良好的职业道德，这是实现合作和双赢的根本所于。通过实际业绩让企业主见到自己的价值所于，建立起融洽、信任的相互关系为职业经理人今后工作的开展奠定坚实的基础。另外仍应该加强和企业所有者的沟通，让家族人士意识到自己愿意同他们同舟共济，荣辱和共，壹切以企业利益为重，使家族的管理人员从内心情感上接受自己。工作伊始，要保持低姿态，注意把握分寸，开展工作要循序渐进，有条不紊。“新官上任三把火”，上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的方式也许更有效率，更能持久。（2）健全社会法制,尤其是加强对家族制企业产权的保护。家族企业不愿意入职业经理人仍有壹个原因就是担心核心技术的流失,尤其是那些知识型的高科技企业。产权保证越好,员工离开企业的成本就越大,窃取企业的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保证,企业就不可能做大。单纯靠人际之间的关系是不能有效保护企业的利益的,我们应该依靠完善的法律来保护企业的产权，同时对职业经理人起到壹
种警示作用。
（二）强化家族企业的内部管理以迎接职业化管理。（1）于引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求稳扎稳打，步步为营。（2）对家族企业实行规范化管理，妥善安置家族成员和创业元老。对于那些于知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流，能够给和他们较高的待遇；对年纪轻的家族成员，安排他们进壹步学习深造，以提高个人知识水平和管理能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设壹笔资金，让他们自己投资运营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。这样既能取得较好的效果，同时能够避免来自家族和舆论的压力。（3）于职业经理人刚进入企业时，要给和必要的引导和支持。外聘经理壹般来说素质较高，可是不了解本企业的实际情况，因此他需要花壹定的时间去适应新的企业环境，求得到大多数员工的认同，特别是要学会处理好和家族内经理人员之间的关系，处理好和创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要于外部经理人上任初期给予支持和引导。（4）打破内外有别的用人机制，建立有效公平的授权体制，给职业经理人更大的成长空间和发挥余地。不公平的内外有别的用人方法容易使职业经理人产生“外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防”的想法，长此以往，工作的热情就会消退。于规范化管理中，如果老板能够对“家人”和“外人”壹视同仁，让职业经理人有宾至如归的感觉，那么，这个家族企业的效率和
业绩就会大大提高。对经理人授权要做到权责分明，权责相符，使他们的才能充分发挥，公平晋升。（5）建立内部人才竞争机制，以“赛马”代替“相马”。企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，可是，职业经理人的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，滋生不满情绪，影响正常工作。因此，企业主要尽可能于企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会，像海尔那样“赛马”而不“相马”。（6）建立有效的激励机制,提高职业经理人忠诚度。家族制企业必须制定壹个完善的激励机制,除了精神激励以外,职业经理的工资奖金均要和销售、利润、成本挂钩，必要时也能够稀释股权，实行员工持股制，这也是职业化管理的外来动力和保证，能够把员工的自身利益和XX公司的利益捆绑，把XX公司的发展见成自己的事业，使他们由职业经理人过渡到“事业经理人”，加强他们的忠诚度，减少跳槽所带来的风险。（7）最后仍要建立有效的监督约束机制。要适度加强过程控制，“防患于未然”，防止职业经理人经不住外界诱惑“叛逃”。信任和监督且非方枘圆凿，格格不入，而是相辅相成，不可分割的关系。关键是壹个度。运用之妙，存乎壹心，全靠企业主自己把握。
2020年(家族企业)家族企业的职业化管理
