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业人力资本投资优先的问题，即企业发展以人为先，要真正把人作为长期的战略性资源来看待。
廷文：我觉得这种短视行为也证明了民营企业在用人上的投机心态。现在很多知名大型民企，比如联想、华为，都在强调人力资本要优先投资的理念，把人才当作投资，不是说投资以后马上就得见效，而是要培育它的长期效益。
捷：我觉得，企业用人的优先投资理念不是说不淘汰员工，而是不要以短期的工作成效不佳作为企业辞退员工的理由。人力资源管理是个长期的过程，短期不会有很明显的成效，如果只追求短期效果，HR往往就只会做很多“救火”工作，无法开展更重要的工作。
押宝精英的赌博行为
剑锋：前一段时间，我为一个销售额才十多个亿的制造型企业作咨询，该企业的老板想以150万的年薪从一个知名的网络公司挖一个人事总监，结果被我劝阻了，为什么呢？因为制造企业的人力资源管理与网络企业的人力资源管理及文化差异很大，不同的企业类型和文化一定会让人才水土不服，花这样的大价钱不值。
其实很多民企在招聘时对人才很重视，舍得花大价钱“请神”，但是当人才进入企业后，才发现这里缺乏一个好的“用”人环境，于是企业不得不再“送神”。
捷：这里还有一个关键问题，有些老板重视的不是人力资源的整体素质，而是在几个“能人”身上押宝，期望能在他们身上看到奇迹，其中所隐含的经营风险可想而知。从团队建设看，这种“鹤立鸡群”的人员配置，由于团队人员的拟合度、匹配度弱，也难以形成有效的组织保障。
剑锋：这就是说，民营企业家只是想靠几个人来改变一切，并没有想过改变整个人力资源的生态环境。其实在人力资源的具体管理中，先期招聘人才和后期解决人才的使用问题是两回事。而一个人的价值体现和作用发挥不是在刚进来的时候，而是在日后的工作中，想办法将他的能力激发出来为企业创造价值，同时将他长时间留下来，才是让他发挥真正价值的办法。
捷：实际上，许多民营企业在关键人才选拔上，评价标准往往极为单一，主要看重技能标准，关注了人岗匹配，而没有花精力考察价值观、管理意识和风格，忽略了人与组织的匹配。不能只看到“能做事”，而不去想是否“能做成事”，因为一个人能否做成事，除了外聘人才的因素外，还有很多在的组织因素需要分析。所以，专业的人力资源管理者关注的不只是人的能力问题，还有人-岗-组织匹配问题等等。
廷文：对，HR还会关注这个人是否具有学习能力、适应新环境的能力、承受挫折的能力等素质。尤其是由于民营企业从创业到扩展都具有非常明显的差异性，不同的企业观念，不同的企业风格都需要每一个新入职的人才去适应。
改进管理的四项举措
改善人才生态环境
廷文：刚才我们讨论了民企人力资源管理的三个发展阶段以及存在的两大问题和误区，那么针对这些情况应该采取哪些改进措施呢？
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剑锋：我觉得民营企业首先需要建设一个良好的用人环境，即我们所说的人才生态环境。必须懂得对人力资本投入不仅仅是一个工资或人工成本的概念，而是要关注为人才发挥才华提供什么样的环境并予以投资，这样才能真正获得人力资本的投资回报。
捷：人才生态环境的投资有时要比直接的人工成本投入大得多，而这一点正是民营企业比较忽视或回避的问题。人才生态环境的投资是全方位的，比如很多人很好奇地问我，传化作为一个民营企业，很早就建立了党群组织，它在企业里究竟能发挥什么作用？其实企业党群组织都是在做人的工作，其工作的基本面是在构筑企业组织的价值体系，从精神属性上引导和管理整个组织，这也是人才生态环境建设工作。我们率先有意识地在民营企业中探索党的建设，充分利用党组织特殊的影响力对员工心理和态度进行有效管理，把员工的想法和一切积极因素凝聚、调动到事业发展上来，这种作用不也是一种生产力吗？
廷文：所以我们经常讲，对员工来说不光是对能力、业绩、行为的管理，更重要的是对态度及精神的管理，这就是一个企业用人的生态环境。那么，传化集团在这方面具体是怎样做的？
捷：我们首先做的是改变企业的观念，这需要企业家来带头。企业家人力资源管理的观念改变了，才能成为人力资源部变革的坚强后盾；而人力资源变革如果没有一把手的支持是很难做的，尤其在遇到挫折和矛盾的时候。
其次是逐步加大对人力资源的投入。现在不少企业投几个亿的固定资产是很简单的事，又有几个老板主动提出花几千万投资人力资源？我很庆幸自己碰上了这么个老板，能够高度关注人才工作，愿意在“人才高地工程”建设上投入巨资，因为他已经看到了人力资源作为企业第一发展要素的战略意义。
第三是迅速找到扩展人力资源的路径。绝大多数传统行业的民营企业，人力资源结构往往都是从血缘关系到亲缘关系，从亲缘关系到地缘关系，地缘关系打破以后才开始小心翼翼地用其他的人。这样的人力资源队伍和用人理念到了事业扩期就会遇到严重的人力资源瓶颈制约，而人才的引进尤其是人才要发挥作用，又不是一朝一夕的事情，这就要求人力资源工作必须有前瞻性，必须提早安排。我们企业现在进入了快速发展时期，人才工作压力很大，为此我们提出了“引进加强、调配优化、培养提高、激励保障”的多路径人力资源策略，大力引进专业人才，积极储备应届毕业生，增强企业自身的人才培养能力，努力培养骨干梯队。
提升HR专业素质
廷文：我国现代意义上人力资源管理发展得相对较晚，所以在HR专业层面也存在一些问题，提高HR的整体素质就成为很重要的一项工作，尤其在民营企业。
捷：可以说现在很多民营企业仍然处于人力资源管理以老板为主导的第一个阶段，企业部没有一个像样的人力资源部门去承担职责。而对发展到一定阶段的民营企业来说，的确非常需要一批职业素养好、专业能力强的人力资源人才加入，通过影响企业家进而改造企业管理团队，来从整体上提高企业的人力资源管理能力。
廷文：培养一个研发总监，从时间上来看可能很快，因为一个项目结束之后就会有一个技术领袖崭露头脚；但是职业化的人力资源经理人不但需要时间，还需要有悟性、有积累。
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剑锋：我觉得做人事一半是天赋，一半是后天的努力。天赋非常重要，有的人对“人”就是敏感，而有的人就没有这种敏感性。举一个简单的例子，一般来说心理学博士做人事总监的成功概率不高，因为他们常常被自己的专业引入误区，当然博士是例外。这种过分强调心理学专业的意识，太过理论化，让人忘记了与人交往其实是一种感性的东西，并不是一个理性的过程。
另外，由于中国民营企业的整个人力资源管理是应急式的，而非系统性的，所以各个模块之间无法衔接，必然会导致人力资源专业职能无法得到真正确认，人力资源的规划、职位体系没有建立起来，不具备能力要素和能力系统的建设能力，缺乏必要的绩效测评体系、薪酬激励体系，劳资关系、知识管理都会有问题等等。所以人力资源管理不仅仅只是招聘这一个环节，在选、用、育、留、出整个系统都要创造一个好的机制与制度体系、通过责任、权利、利益、能力系统的建立提升整个企业的系统竞争能力。
让管理者学会带队伍
廷文：当企业有了良好的用人环境，提升了企业部人力资源部门的整体能力之后，如何更好地带队伍，让非人力资源专业人才也加入到人力资源建设之中就成为了必须解决的问题。
剑锋：管理者人力资源管理责任与能力的缺失，是民营企业人力资源开发所面临的一个核心问题，即各级管理者要从业务高手转化为管理者与领导者，要学会带队伍，像华为就提出干部的选拨与评价要从二维结构转向三维结构，即选拨评价干部过去是看品德与业绩，现在还要看领导潜力，即能不能带队伍，并提出每个管理者要关注下属的品德和成长，跟他们进行有效沟通。
从另一个角度看，很多核心人才留不住，并不是企业或老板的原因，只是因为他的直接上司管理方式太粗糙、或能力不如自己、或境界不如自己等。因此，民营企业只有提升了整个管理层的人力资源管理能力，提高了他们的责任意识，企业部的人力资源环境才能得到更好的改善。
廷文：其实培养非人力资源管理者的人力资源管理能力难度非常大。首先需要推动整个人力资源管理体系的升级换代，其次要让整个管理层的每一个成员都从一个业务高手转化成管理能手，第三要讲过程、讲沟通，关注员工，让每一个管理者都成为人际交往的高手，成为一个优秀的人力资源管理者。
捷：传化的人才观有这样两句话，“事业以人为本，发展以人为先”。就是说事业要想发展，就要优先发展人才。传化董事长有这样一句话：“我们不希望以淘汰人的方式而是通过培养人的方式来实现企业的发展，这是传化最基本的价值观。”
所以，现在我们需要花大量精力培养人，每年我们都安排有大量的轮岗、主管指导计划等，其目的只有一个，就是带队伍。主管如果不带队伍，事业就很危险。培养人必须成为企业的战略性任务长期抓下去，我们的目标就是要培养忠诚于传化事业、有较高专业水平的自己的队伍。
全面启动激励措施
廷文：在进行着一系列人力资源建设时，还需要处理好一个具体的人力资源管理问题，也就是企业部员工的激励问题。传化在这一方面有什么独到之处？
捷：在这方面传化有七个激励法则，即从七大角度考虑员工的激励问题。
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第一是文化理念。传化非常重视员工价值观、企业价值观和社会主流价值观的协调一致问题。用文化理念来吸引人、激励人和凝聚人是企业人力资源管理的核心问题。所以我们经常强调，与其说管理者在做管理，还不如说是在做文化。能够以文化凝聚人心、以文化塑造队伍，这就是企业最强大的生产力，是人力资源管理最高层面的工作。我们提出“建设企业、打造团队、做传化人”，这既是企业的发展目标，也是在营造人才发挥作用的良好生态环境。这可以让大家都能在这里充满激情地工作，充分感受到自己在一个的团队从事着的事业。
第二是发展愿景。只有事业有发展的空间和机会，个人才可能有可见的愿景。要让员工充分感受到事业愿景，各级管理者就要做到愿景和目标的层层传递，防止“信息贪污”，要让每个员工都能立足于企业整体事业发展的角度去认识所在岗位工作的意义，而不是仅仅站在自己的职点上无从感受个人的职业价值。
第三是成就作为。即让每一位员工在工作上都能够有一种成就感，包括打扫卫生的，老总都会经常表扬他们，而这种表扬对他们来讲就是一种成就感。我们企业评荣誉，不是简单地评一个笼统的“企业先进工作者”，而是按不同的岗位类别评出优秀出纳员、优秀仓管员等，让各职位系列都有成就与价值的标杆，这大大激发了员工的事业荣誉感和工作成就感。
第四是工作氛围。如果员工要时时琢磨领导和同事的想法，说话处处小心，做事谨小慎微，这样的工作氛围非常糟糕，工作会感到很累。所以，我们一直以来十分强调建设企业，培育健康组织，从上到下都要坦坦荡荡做人、踏踏实实做事，对事不对人。这样的工作氛围走出了关系误区，摆脱了长官意志，让员工能够开心地工作。在这样的组织里工作，其实也是一种报酬。
剑锋：这一点我非常认同，因为在中国的企业中确实存在很多潜规则，不进入其中就不知道如何处理这些问题。但是民营企业要想真正要留住人，必须从潜规则转向规则。让规则成为员工的主要食粮，而潜规则只是油盐酱醋。其实这也是我们所说的简单处理人与人之间的关系问题，即不要政治化，企业如果形成政治圈子，会让很多有能力的人觉得自己没指望，产生 “入不了这个圈子就走人”的想法。当然企业讲究规则，并不是说必须让所有制度公开，而是能形成一个基础，最终围绕凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭。
捷：第五是企业形象。良好的企业形象也是全面报酬的重要组成部分，企业有品牌会让员工觉得有地位、有面子，能满足员工在的社会尊重需要。传化在中国民营企业500强中目前排名第84位，拥有2家上市公司，4家国家级高新技术企业，1个国家级技术中心，2个国家级博士后科研工作站，在今年中国品牌高峰会上，以62.79亿元的品牌价值被世界品牌权威机构认定为“中国500最具价值品牌” 排行榜第99位，进入了中国主流品牌行列。良好的企业形象对于吸纳人才、留住人才，产生了十分重要的作用，这一点我有深刻的体会。
第六是分配待遇。当然这也是很关键的影响因素，在待遇方面我们讲部公平和外部竞争力，我们的分配体系“三年一大动，每年一完善”，从物质与精神、现金与非现金、固定与变动、短期与长期、个人与团队等多角度系统安排好员工激励问题，充分体现激励的动态性和有效性。我们强调事业第一、责任第一，利益自然在其中，就是要让大家一心一意谋发展，分配问题自然有组织在为你考虑。
最后是福利保障。福利保障制度残缺往往是影响员工满意度的主要原因。目前，一些民企激励手段单一，一说到分配激励就只想到现金，在福利保障上缺少制度设计，最后反倒得不偿失。在传化则不同，我们除了“五险”、“两金”（住房公积金和企业年金），还给员工安排好宿舍、交通、运动场所、文化活动空间，建设花园式工厂，开展职工运动会、文化艺术节，每年开展上千项培训活动，等等，这既是在为
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员工的未来投资，也是在为企业持续发展投资。通过这些途径，员工和企业就真正结成了利益共同体、事业共同体和命运共同体关系。只要企业关心好了员工，员工就会像爱家一样爱自己的企业，共同建设美好家园。
廷文：今天我们剖析了民企人力资源管理的问题与误区，并提出了四个改进措施，非常感老师和博士在此分享经验与智慧。
后记
基于企业家超越自我的能力、勇气和境界，传化集团较早提出了“用人社会化”、“资本社会化”以及“员工、企业、社会三方在价值观、发展目标及利益方面三统一”的文化理念，并具体体现和落实在事业发展、薪酬福利、人才培养、工作环境、企业形象等方方面面，而正是这些理念和举措吸引、激励和凝聚着大批优秀人才，使员工和企业真正结成了利益共同体、事业共同体和命运共同体，也给传化集团带来了超常的发展速度和空间。正如传化集团的成功，解决民企人力资源管理的诸多问题并非“蜀道之难”，关键要看企业家是否具有自我超越的境界以及HR是否能在专业层面将企业家的人才理念落实到位。
转自：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”
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走出民企人力资源管理的泥潭
