理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
（五）沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重
沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制，在人员的培训上投入大量的资金。在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。
（六）对招聘来的新员工进行定向教育
招聘来的新员工要接受企业文化的培训，即定向教育。采用寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中层现出真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。
（七）沃尔玛的交叉培训
同时沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整、科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使员工能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了其他同事或者顾客浪费宝贵的时间。提高工作效率的同时还缓解了顾客的购物压力，让其轻松愉快地渡过购物时间。用人们常说的一句话就是“一才多用”。这种交叉培训有利于员工掌握新职业技能；有利于员工提高积极性，消除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调职务的不利心理因素；有利于消除员工之间的利益冲突，让员工在全国的任何一家店相互支援；有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。甚至可以快速地完成公司的“飞鹰行动”，即在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛的销售高峰，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间长，所以公司就制定“飞鹰行动“,让不是前台的员工也能够从事收银，让顾客快速地离开超市,减少顾客的购物时间。
这种交叉培训的功效和岗位轮换有相同之处：让员工熟悉所以的工作流程，同时也避免在一个工作岗位工作太久，对工作出现倦怠心理。
七、沃尔玛的薪酬制度
从沃尔玛的“天天平价-始终如一”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式可以看出，沃尔玛如此庞大的企业实现低成本高效率运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策,以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力 、给付合理性 、内部公平性 和工作激励性等几项要因。沃尔玛不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现着这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。即沃尔玛的薪酬制度是：固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利。 这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。
（一）沃尔玛的固定工资：员工的基本工资待遇较低，例如一正式员工的工资，5天8小时,正班4.12元/小时,加班6.18元/小时,月工资1200元以上，而临时工工资每小时仅3元 。这基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
（二）利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于１小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为６％。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。一位１９７２年加入沃尔玛的货车司机，２０年后的１９９２年离开时得到了７０．７万元的利润分享金。
（三）员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低１５％的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛８０％的员工都持公司股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
（四）损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
（五）其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从１９８８年开始，每年资助１００名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年６０００美元，连续资助４年。
沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。
不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。在沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，而临时工工资每小时仅3元。沃尔玛中国员工普遍认可沃尔玛作为大型跨国企业成熟的管理理念和深厚的企业文化底蕴，但是对它采用低成本的战略从而导致大量使用低薪的临时工颇有微词；大多数沃尔玛员工对自己的工资水平普遍存在不满，认为获得的报酬与自己的高工作强度不相符，折算工资每小时只有4元左右。
这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失。不过，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80%都有沃尔玛的工作经验。
八、沃尔玛的不足
1、薪酬方面：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，但对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；（对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。 ）
2、全球大型零售商沃尔玛美国公司8月7日公布，该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工资上限。（此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗位设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一上限而继续增长。）
（记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公司，中国公司目前还没有接到任何通知。沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同一商店同一职位工资的一致性。 但工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；因为这项政策发布之前，员工的工资都是没有上限的，也就是说只要你业绩做的好你的工资就会相应的增长，而现在除非升职，否则员工的工资 就不会超过某一上限。）
3、晋升的问题上，沃尔玛的职业发展通道也非常清晰，员工—主管—经理—副总经理—常务副总经理—总经理六层，而且非常重视内部提拔，提拔员工时只重业绩不重学历。（在一般零售公司，没有10年以上工作经验根本不能被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，在有新店开张的时候，就有可能调到新店独挡一面。沃尔玛商店三分之二的营运管理岗位都是从一线员工提拔起来的，高中毕业的一线员工升至总经理的也不乏其人。）
但是，毕竟升上去的还只是少数。沃尔玛在中国发展非常迅速，开新店的时候一般都会从老店调人，有时会调走近半的基层员工，调过去的员工一般都做主管以上职位。不过,如果没有新店开张，晋升机会就会少很多。
因此，企业的人力资源管理要全面，细致，目光远大，才会使企业保持强大的生命力
沃尔玛的人力资源管理分析
