提升总承包总集成能力推动可持续
发展
中国建筑业协会副会长 上海建工集团党委书记、董事长
蒋志权
作为传统的国有大型建筑业企业如何优化升级、转变增长方式，实现做强做大、可持续发展，这是时代赋予我们的重要历史使命。上海加快实现“四个率先”、建设“四个中心”和长三角区域的联动发展以及2010年举办上海世博会，是我们上海建工集团实现可持续发展和加快培育具有较强国际竞争力的大型建设集团的战略机遇期。我们要以科学发展观为统领，站在抓住战略机遇期的高度，把握机遇，对接机遇，将机遇转化到具体的工作实际中，加快提升总承包、总集成能力，努力实现由低端市场向高端市场的跨越，由上海向国内和国外的发展，并通过横向宽领域拓展和纵向产业链延伸，实现
可持续发展。
第一，全面提升企业的运营质量，努力增强核心竞争力 企业的核心竞争力离不开企业适应市场变化的应对能力、企业可持续发展的持久能力和企业应对突发事变的抗风险能力。结合上海建工集团的实际，我们认为，要增强核心竞争力，一方面注重发展的速度、发展的规模，另一方面，更要注重发展的质量、运营质量。一是在技术上，为确保工程质量和施工安全提供强有力的支撑。要通
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过技术创新，实现前沿技术、核心技术和应用技术领域的突破，拥有别人没有的技术，甚至是独一无二的技术，而且在技术的集成配套能力上要比别人强。当前，尤其要在广泛应用节能环保技术等方面走在建筑行业的前列。二是在运营管理上，充分体现总集成优势。不但要整合好自有资源，更要通过管理输出、标准输出和品牌输出，更大范围的利用好社会资源，逐步形成以集团总公司为龙头，以核心企业为骨干，聚集一大批合格分承包商、分供应商的“航母编队”。三是在市场营销上，为业主提供全方位的服务。要确立市场营销全方位服务的理念，并拥有市场覆盖面逐步国际化的客户网络，发挥集团地缘性、整体性优势，能够为客户提供包括前期策划、设计、咨询、采购等在
内的全方位服务。
第二，适应现代工程管理的新要求，努力发展工程总承包 工程总承包能力的强与弱，被认为是国际竞争力强与弱的重要标志。面对国内市场对工程总承包方式的接受程度，我们不能无所作为。我们应从我国的国情出发，针对不同业主的要求，提出不同的总承包方式，满足业主的需求。我们建工集团曾实施了以金茂大厦为代表的与国际接轨的真正意义上的“交钥匙”式工程总承包，也有为业主从前期准备工作开始直至施工全过程管理的“浦东机场模式”、“上海南站模式”等，还有更多的是施工总承包工程。从中可以看到，国际总承包模式的先进性正逐步被业界认可而从学习进入到实践。虽然，以施工单位为主体的施工总承包向设计、施工一体化的工程总承包转变仍受到多方面的因素制约，但在培育具有较强国际竞
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争力的大型建设集团中，加快发展工程总承包无凝是题中应有之义。因此，我们感到，我们建工集团应在最大的范围，在重组和整合中，主动争取和发展真正属于国际先进的总承包模式，做出品牌来，坚定
不移地发展智力、资金、管理密集型的工程总承包企业。 第三，不断优化企业的专业结构，努力延伸产业链 产业结构的布局和调整与做强做大密不可分。我们要从自身最熟悉的专业板块做起，延伸拓展纵横产业链；从注重建筑产品的施工过程，转为注重建筑业的一体化和供应链。产业链的纵向延伸，由建筑施工承包向相关高附加值产业多元发展、一体化经营，需要具有较强的投融资能力，通过实施BT、BOT等项目，实现承包商身份向投资商兼承包商身份的转变，并通过资产重组、对产业链相邻或相补的企业进行兼并、收购，优势整合资源，换来更大的市场规模和利润来源。横向宽领域拓展，一方面，要注重施工全过程的一体化和供应链，实施从立项、制订项目大纲、融资、设计、采购、建设直至运营与投入使用一体化承包。另一方面，要从传统的房屋建筑向土木、市
政基础设施、能源、环保等“大建设”领域全方位拓展。 第四，加大步伐、加快步伐，努力拓展国内外市场 我们要把加快拓展国内外市场作为建工集团发展战略。在原有基础上，树立紧迫感，站在新的起点上，迎难而上，加快“走出去”步伐。为此，要加大调整力度，通过实施“重点领域、重点区域、重点项目、深度开发”的区域经营策略，形成长三角等区域经营新优势，并调整好国内和国际两个市场的战略布局。要进一步提高沪外市
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场在集团经营结构中的比例，把巩固“长三角”、开拓“珠三角”、瞄准环渤海经济区作为国内市场开拓的重点。同时，要把握国内企业加大对外投资力度的机遇，经过二到三年的努力，形成海外几大地区市场重点开发的市场格局，形成上下联动的经营机制，培养一支素质较为优秀、数量较为充足的国际化人才队伍，并舍得将优秀人才选派到海外去工作，努力搭建国际融资和EPC平台，拓宽承接国际工程项目的领域。实现集团海外项目在规模、质量方面新的跨越，从而为集团增强国际竞争力，为把集团建设成为具有较强国际竞争力的大型建
设集团提供强有力的支撑。
第五，继续深化改革，努力实现产权的多元化 产权制度改革的目的是要完善企业的法人治理结构，塑造企业的激励和约束机制。从当前国有企业产权改革的现状来看，我们认为，既有国有资本从建筑业这个竞争性行业退出来的问题，也有乘产权改革之机加快培育国际竞争力的课题。以上海建工集团为例，我们感到在产权改革中应确立这样三个基本点：一是要通过实现产权的多元化，优化资源配置，提高集团的综合实力和竞争力，而不是削弱综合实力和竞争力。二是要通过“有所为有所不为”，进一步增强集团的核心竞争力，如对于体现核心竞争力的部分，在实施产权改革时，应控股或相对控股；而对于那些非主营业务或是弱相关的业务和企业，则不再控股，只是参股甚至完全退出。通过不同的资产联系，改变原来国有企业包袱大、负担重的弊端。三是要以全流通条件下上市公司创新发展的契机，积极探索资产增值，兼并、收购等改革重组的新路
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子。
我们有决心通过上述五方面的不断努力，加快把上海建工集团建设成为科技含量高、资本实力雄厚、拥有自主知识产权和知名品牌、社会诚信度高、经营管理先进的、具有较强国际竞争力的大型
建设集团。
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提升总承包总集成能力推动可持续发展 - 图文
