基本工资通常较低， 奖金的数额则取决于销售业绩。 医药代表对自 己的日常工作安排有较大的决定权， 办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。
从客户方面看， 医生、 患者对泰康公司产品 XX 认同度是很高的， 但由于公司管理体制的原因， 加之公司没有对公司品牌进行宣传， 所以， 医生、 患者对泰康公司品牌的认同度较低。
为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题， 公司高层也曾讨论过多种方案。
但由于公司目前只有一个品种， 一旦市场销售出现大的波动， 风险太高， 一直未能真正采取措施。
【问题】 （1） 、 泰康公司的 XX 在美国市场销售受阻， 关键原因在于（ ） A、 公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了 解， 策略制定不当 B、 XX 产品质量难以达到美国同类药品的质量水平， 因而销售受到限制 C、 美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准 D、 竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制 （2） 、 结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息， 下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？ （ ） A、 泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制， 职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥， 导致办事处无所适从。 B、 泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。 销售副总管理幅度过宽， 难以有效指挥和管理众多办事处。 C、 泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。
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职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。 由于办事处经理权力较大， 公司营销部门的作用是有限的。 D、 泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。 职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。 由于办事处经理权力较大， 公司营销部门的作用是有限的。 （3） 、 在下述权力中， 从办事处经理手中收回哪种权力， 阻力会最小？ （ ） A、 医院、 医生等客户信息的掌控 B、 医药代表的聘用、 考评、 收入分配的决定 C、 渠道（医药公司） 选择 D、 本地市场开发计划的制定 （4） 、 下述关于对医药代表管理方式的评价， 你认为哪一种是最恰当的？ （ ） A、 医药代表的任务相对独立， 监督的成本非常高， 所以， 过程管理不重要， 只要以销售业绩为基础进行管理就够了 B、 正因为医药代表的任务相对独立， 办事处经理与代表各自掌握着不同的信息， 所以严格的过程管理才非常重要 C、 医药代表的任务相对独立， 进行有效监督的成本非常高， 所以， 企业文化建设， 特别是职业道德教育， 才是医药代表管理的关键 D、 医药代表不仅为公司创造销售业绩， 也掌握客户信息， 维系公司与客户之间的关系，所以结果控制与过程都很重要 （5） 、 基于对公司的了 解， 对于公司销售系统能力利用不足的问题， 你认为在下述方案中， 哪个最可取？ （ ） A、 辞退部分医药代表， 减少人员， 降低系统运行成本， 提高销售系统的运行效率 B、 暂时维持销售系统现状， 力争使处于临床阶段的
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品种尽快上市， 提高销售系统的利用效率 C、 购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司， 利用公司的营销网络代理其他产品D、 暂时允许办事处同时为其他公司销售产品， 但减少给办事处费用提成比例 （二） 小案例 1：
浪涛公司 浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日 用清洁用品的公司， 由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务， 其产品备受消费者的青睐。 在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而， 随着公司的发展， 公司总裁逐步发现， 一向运行良好的组织结构， 现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的， 财务、 营销、 生产、 人事、 采购、 研究与开发等构成了公司的各个职能部门。 随着公司的壮大发展， 产品已从洗发水扩展到护发素、 沐浴露、 乳液、 防晒霜、 护手霜、 洗手液等诸多日化用品上。 产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展， 职能部门之间矛盾重重， 在这种情况下， 总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此， 在 2019 年总裁董刚做出决定， 即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司， 每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任， 在营利的前提下， 分公司的具体运作自 行决定， 总公司不再干涉。
但是重组后的公司， 没过多久， 公司内又涌现出许多新的问题。
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各分公司经理常常不顾总公司的方针、 政策， 各自为政； 而且分公司在采购、 人事等职能方面也出现了大量重复。 在总裁面前逐步显示出， 公司正在瓦解成一些独立部门。 在此情况下， 总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了 。 于是， 总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权， 强调以后总裁拥有下列决策权：
超过 10 万元的资本支出； 新产品的研发； 发展战略的制定； 关键人员的任命等。
然而， 职权被收回后， 分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定， 甚至有人提出辞职。
总裁意识到了 这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情， 但他感到十分无奈， 因为他实在想不出更好的办法。 【教学功能】 如何进行部门划分、 职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系， 如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构， 对组织的有效运行至关重要。
本案例主要涉及部门划分、 职权划分、 集权与分权、 组织结构设计等教学内容， 可在讲授组织职能时选用。 案例分析关键词：
部门化形式、 职权种类、 集权与分权、 组织结构类型 【问题】 （1） 、 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A、
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直线制 B、 职能制 C、 矩阵制 D、 事业部制 （2） 、 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A、 直线制 B、 事业部制 C、 能制 D、 阵制 （3） 、 事业部制的特点为（ ） A、 统一决策、 分散经营 B、 事业部制适合于超大型企业 C、 各事业部通常是独立核算的利润中心 D、 以上三者都是 （4） 、 对于公司总裁从分权到集权的做法， 你认为最合理的评价是（ ） A、 他在一开始分权是对的， 公司发展到一定程度后， 通常都会要求组织结构进行调整 B、 他在一开始就不应该分权， 分权通常都会导致失控 C、 他的分权和组织结构调整的思路是正确的， 但是在具体操作上有些急躁 D、 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的， 避免了一场重大危机 （5） 、 根据公司的发展， 你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A、 产品部门化 B、 地区部门化 C、 顾客部门化 D、 业务部门化 （6） 、 总裁在设立 8 个独立的分公司时， 你认为其最大的失误是（ ） A、 没有考虑矩阵结构等组织结构 B、 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C、 根本就不应该设立独立的分公司 D、 既没有找顾问咨询， 也没有和分公司经理进行广泛的沟通 （7） 、 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时， 他撤回了分公司经理的某些职权， 这是行使了（ ） A、 直线职权 B、 参谋职权 C、 职能职权 D、 个人职权 （8） 、 你认为本案例最能
说明的管理原则是（ ） A、 管理幅度原则
管理学课件第5章
