IPE码—国际职位评价法；Hay的职位评价方案；翰威特的弹性点值法
12、本讲重点回顾 第二节 职位评价 （1）、什么是职位评价（p176）；
职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价是一个为组织指定值为结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
（2）、职位评价在战略、组织以及人力资源管理中的作用是用什么（p178-179）；
职位评价从其方案设计和实施过程等方面支持企业的战略实施和组织运行，主要体现在四个方面：a.企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容；b.在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识；c.通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率；d.职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工的行为，并提高员工对于薪酬的满意度。
职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价主要有以下用途：
a.建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，通过职位评价能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础；b.设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据；c.解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。
（3）、如何构建战略导向的职位评价方法（p180）；
构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考如下：
① 设计职位评价系统，首先的步骤是确定职位评价的战略导向，即我们必须认识我们应从什么角度来看待每个具体的职位。
② 单一职位评价方案和多种方案的选择。组织的多样性和差异性决定了组织在进行职位评价时应考虑对于不同类型的职位采用不同的职位评价方案，建立分层分类的职位评价体系。在职位评价的实际操作中，部分组织既不单独使用统一的职位评价方案，也不单独使用某种工作独有的要素，而是同时运用一套由通用要素、共用要素和专业要素组成的职位评价体系。
③ 标杆职位的选取：选取具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价，通过标杆岗位的职位评价结果我们可对职位评价的缺陷进行修订，也可以建立较为客观、统一的评价标准，
有利于职位之间横向、纵向的比较。
（4）常见的职位评价方法有哪些，其各自的优缺点有哪些（p181-190） ； 最常见的职位评价方法包括以下四种P180-P181：
① 职位分级法，是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较两个职位直接的级别关系（重要程度）来确定所有职位序列的一种方法。常见的职位分级法包括配对比较排列法和交替排序法。
② 职位分类法，是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。常见的职位分类方法包括自主时间段法（TSD）和决策带法（DBM）。
③ 因素比较法，是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。因素比较法主要包含以下实施过程：a.确定关键位置；b.选择比较要素；c.编制因素比较尺度表；d.进行职位比较。
④ 要素计点法，是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。
要素计点法的实施过程包括①确定评价范围；②进行职位分析；③选取报酬要素（评价指标）；④建立指标等级定义；⑤赋予指标权重；⑥标杆职位测试；⑦方案修正；⑧方案推广。
（5）如何用要素计点法进行职位评价（p191-196） 。
要素记点法是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。
要素计点法的实施过程包括①确定评价范围；②进行职位分析；③选取报酬要素（评价指标）；④建立指标等级定义；⑤赋予指标权重；⑥标杆职位测试；⑦方案修正；⑧方案推广。
13、什么是胜任力
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。三个关键点：相关性、可预测、可测量
14、典型胜任力模型 （p216-221）
⑴ 胜任力冰山模型：表象的（行为、知识、技能）；潜在的（价值观、自我形象、个性、品质。）
⑵ 胜任力洋葱模型：动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能；特点：胜任力的各个要素逐渐可被观察、测量
15、胜任力对绩效的影响（p223）
16、胜任力模型
（1）胜任力模型是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要 求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同 的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及 知识与技能水平等。
（2）胜任力模型建立的流程
17、建立胜任力模型的操作技术与方法 （1）、行为事件访谈法（BEI）（p233）
是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
① 注重对人的胜任力的挖掘，意在绩效与影响绩效的胜任力之间建立某种联系。② 所涉及的关健事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。
行为事件访谈法（BEI）的基本步骤：BEI访谈准备；访谈内容介绍说明；梳理工作职责；进行行为事件访谈；提炼与描述工作所需的胜任力特征；访谈结束与资料整理。
（2）主题分析法的基本步骤（p240-241）
① 组建主题分析小组；② 被访者个体分析；③ 主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、内容和级别；④ 结合胜任力词典，编制胜任力代码；⑤ 主题分析小组讨论，统一胜任力编码；⑥ 对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验；⑦ 根据统计分析结果，由主题分析小组进行修正，最终形成胜任力模型和相应的编码手册。 （3）胜任力模型的应用 （p255-267） 1、胜任力模型与潜能评估； 2、胜任力模型与招聘甄选；
3、胜任力模型与绩效管理； 4、胜任力模型与薪酬管理； 5、胜任力模型与培训开发；
6、胜任力模型与员工个人的职业生涯发展； 7、胜任力模型与企业战略性人才规划； 8、胜任力模型与核心人才管理。 18、本讲重点回顾胜任力模型的建立 （1）胜任力的定义是什么（p215）；
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
（2）典型的胜任力模型简单描述（p216-221）；
① 胜任力冰山模型：由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下”的潜在的其他特征，如价值观、态度、个性等是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。
② 胜任力洋葱模型：由动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能这些要素构成。
（3）胜任力模型的概念（p227）；
胜任力模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。
（4）胜任力模型建立的基本流程（p229-233） ； 胜任力模型的建立一般分为四个阶段：
① 准备阶段。在建立胜任力模型时，企业必须首先审视两个问题：①审视企业的战略是什么制定、实施战略计划的关健环节有哪些②与关健环节相关的核心职位有哪些
② 研究与开发阶段。具体分为以下几个步骤：选定职位、选择绩优人员、战略演绎、行为事件访谈、收集数据信息、归类与编码、提炼胜任力项目、描述胜任力特征、建立胜任力模型。
③ 评估与确认阶段。分为以下几个步骤：对胜任力模型进行评估与验证、选择标杆企业进行比较、确认胜任力模型
④ 胜任力模型的应用。1、胜任力模型与企业核心竞争力的构建；2、胜任力模型在人力资源系统中的应用，其包含战略性人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、核心人才管理、继任者计划、并购中的HRM。
（5）建立胜任力模型的基本方法（p233-241） ； a.行为事件访谈法（BEI），是通过绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。应遵循以下几个步骤:① BEI访谈准备；② 访谈内容介绍说明；③ 梳理工作职责；④ 进行行为事件访谈；⑤ 提炼与描述工作所需的胜任力特征；⑥ 访谈结束与资料整理。
b.主题分析法，含义通常包含两个方面：一个是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个是通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业个性化的胜任力的分析、提炼与概念化过程。主题分析法的基本步骤是① 组建主题分析小组；② 被访者个体分析；③ 主题分析小组共同研讨，界定胜任力要项的定义、内容和级别；④ 结合胜任力词典，编制胜任力代码；⑤ 主题分析小组讨论，统一胜任力编码；⑥ 对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验；⑦ 根据统计分析结果，由主题分析小组进行修正，最终形成胜任力模型和相应的编码手册。 （6）胜任力模型的主要应用有哪些方面（p255-267） 员工胜任力模型在人力资源各职能模块中的应用包含：
a.胜任力模型与潜能评价。企业实施潜能评价大致可以分为三个步骤进行，①建立胜任力模型②开发潜能评价的工具与方法③实施潜能评价。
b.胜任力模型与招聘甄选。企业实施基于胜任力的招聘甄选大致可以遵循四个步骤，①确定招聘甄选需求②界定所需的胜任力要求③选择招聘渠道④实施招聘甄选。
c.胜任力模型与绩效管理。企业的绩效管理理念必须从结果导向，即关注员工的短期绩效转向能力导向，即员工当前以及未来的长期绩效，这样一来通过胜任力就能够对员工未来的绩效进行合理且有效地预期，并因此对企业的人力资源管理实践提供有益的指导，包括晋升调配、培训开发等。另一方面胜任力模型的引入实际上也对企业各级管理者的管理风格提出了新的要求。换言之，管理者在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要帮助下属关注自己的潜能。
d .胜任力模型与薪酬管理。在企业建立了基于胜任力的绩效管理系统之后，企业已经从过去关注员工现在能够创造什么价值转向了包括现在与未来在内的持续的价值创造能力，因此建立基于胜任力的薪酬管理系统实际上也为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，从而使员工与各级管理者都能够为不断提高现有技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任力的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值成为可能。除此之外，建立基于胜任力的薪酬管理系统也能够帮助企业吸纳、保留更多具备高胜任力、高潜质的人才。推而广之，建立基于胜任力的薪酬管理系统为扩大企业内对于“尊重”的内涵界定，而不仅仅是基于权力获得的名望与地位提供了可能，从而成为激励员工不断实现自我，提升自身价值的动力源泉。
e.胜任力模型与培训开发。企业要根据员工个人的职业发展计划以及定期的绩效考核结果，在与企业实现战略所需的核心能力要求进行比较的基础上，确定员工的胜任力差距，并据此制定相应的培训计划，设计培训项目与课程，最后通过培训效果的评估对员工胜任力的改进与提升提供反馈与指导。
f.胜任力模型与员工个人的职业生涯发展。从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，胜任力模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效途径，员工从此能够依据自身的胜任力特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业与个人目标的结合。因此，从一定意义上讲，胜任力模型也是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效地辨别工具。
g.胜任力模型与企业战略性人才规划。胜任力模型的建立能够帮助并强化企业对于人才的认知与界定，换句话说，企业通过分析自身战略规划与实施过程中对人才核心专长与技能的要求，从而能够根据胜任力模型以及对现有人才的评价结果检点企业现有人才的能力状况，并因此有针对性地开展包括人才的吸纳、开发、激励、维持等在内的一系列人力资源规划与行动。
h.胜任力模型与核心人才管理。胜任力模型也可以成为企业评价与管理核心人才的重要依据，由此引申而展开的一系列人力资源活动自然也能够服务于企业短期以及长期发展所需关键人才的持续培养与开发等目标。
三、人力资源的获取与再配置
1、人力资源获取（狭义）+人力资源再配置=人力资源获取（广义） 意义：“无源之水，无本之木”。
2、系统模型与操作流程
（1）系统模型：“以组织战略为中心，着眼外部、内部两个劳动力市场，以人岗动态匹配为客观依据，满足规划、绩效、职业生涯发展等方面衍生的人力资源需求”。图2：人力资源获取的系统模型。（课本272页，掌握）；（2）操作流程。“定义需求——选择招募途径——实施甄选过程——试用考评”。
3、人员甄选技术
客观标准和依据 一般来说，人员甄选主要考虑应试者以下几方面特征：（1）基本生理/社
彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理
