管理学管理学复习 组织结构的设计

第八章 组织结构的设计

第一节 组织层次和管理宽度

一、组织结构的层次划分 （一）层次的产生 （二）层次的划分

一般来说，管理层次分为上层、中层、基层。每个层次都有明确的分工。 上层的职能：

1、从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理 2、制定组织目标和综合方针 中层的职能：

1、为各职能部门制定具体的管理目标；

2、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序； 3、按部门分配资源；

4、调整各部门之间的关系；

5、评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施。 下层的职能：

按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。 （三）扁平结构与直式结构

扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。

扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。

直式结构，具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。 二、管理宽度

（一）管理宽度的概念

管理宽度又称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 （二）影响管理宽度的因素

1．主管人员与其下属双方的能力 2．面对问题的种类 3．工作任务的协调 4．授权

5．计划的完善程度

6．组织沟通渠道的状况 （三）确定管理宽度的两种方法 1．格拉丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系

即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。例如：如果A有三个下属B、C、D，

那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。 （2）直接的多数（组合）关系

指存在于上司与下属之间的各种可能。例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。 （3）交叉关系

即下属彼此打交道的联系。例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC。

通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式： C = n?1n? 2?(n?1)C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度

不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系数

1 1 格拉丘纳斯的这个公式 2 6 每有涉及上下级关系发生的 3 18 频次和密度，因而它的实用 4 44 性受到了一定的限制。对一 5 100 个主管人员来说，相互关系 6 222 所发生的频次和密度也应是 7 490 在确定下属人数时所考虑的 8 1080 重要因素。 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708 13 2359602

2．变量依据法

该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法：

（1）系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑： ①地点相似性；②职能相似性；③职能复杂性；④直接监督的需要程度； ⑤监督性协调的需要程度；⑥计划；⑦助手配备情况。

（2）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。

影响因素 各因素的点值

??地点相似性 完全在一起 在同一办公楼 在同单位的不同办公楼 在同地区的不同办公楼 在不同

的地区

1 2 3 4 5 职能相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 1 2 3 4 5 职能复杂性 简单重复 例行性 稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变 2 4 6 8 10 直接监督 监督训练轻松 有限的监督 定期性监督 经常持续监督 经常紧密监督 需要程度

3 6 9 12 15 督导协调 与别人工 与别人工作有 适度、易控 相关密切 相互接触面广

需要程度 作不关联 一定关联 的关联 的关联 且情况多变 2 4 6 8 12 计划与决 范围与复杂 范围与复 范围与复 在政策引导下 没有方向引导 策工作量 性很小 杂性有限 杂性较广 需努力订计划 需随机拟订计划 2 4 6 8 10

（3）按助手配备情况，可以得到修正系数如下： 配有直接助手时，修正系数为0.7；

配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75——0.85； 配有四位助手时，修正系数为0.4 。

监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅度。

对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。

管理幅度建议表

监督与控制指数 管理幅度建议数 40—42 4—5 37—39 4—6 34—36 4—7 31—33 5—8 28—30 6—9 25—27 7—10 22—24 8—11

第二节 部门划分

一、部门的含义

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 二、部门划分的方法 （一）按人数划分 （二）按时间划分 （三）按职能划分

优点：遵循分工和专业化原则 ，有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。

缺点：容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野” 。

隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 案例：美国的一个摄制组 柿农 麦当劳 瑞·克罗克 （四）按产品划分

优点：能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。 缺点：主管部门在协调和控制方面的困难较大。 （五）按地区划分

优点：责任下放到基层，有利于改善地区内的协调，取得地区经营的经济效益，同时也有利于主管人员的培养和训练。

缺点：需要更多的具有全面管理能力的人员，增加了高层主管部门控制的困难，而且地区之间往往不易协调，集中的经济服务工作也不容易进行。 （六）按服务对象划分

优点：能满足各类对象的需要，社会效益比较好。

缺点：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，各部门之间的协调容易发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。 （七）按设备划分

优点：能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供用更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供方便。 三、划分部门的原则

部门划分应遵循分工原理 （一）力求维持最少

（二）组织结构应具有弹性 （三）确保目标的实现

（四）各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀 （五）检查部门与业务部门分设

第三节 组织结构的职权划分

一、职权的类型

职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 （一）直线职权

直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 （二）参谋职权

参谋职权是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋有个人和专业之分，前者即参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。 （三）职能职权

职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

厂长

销售 人事 采购 财务

一车间主任 二车间主任 三车间主任

班组长 班组长

工人 工人 工人

二、直线职权与参谋职权的关系 “参谋建议、直线指挥”。

发挥参谋作用时要注意：1、参谋应独立提出建议2、直线主管不为参谋左右

参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但最终应自己决策。

三、组织结构设计的成果 （一）组织系统图

又叫组织树，它用图形的方式表示组织内各机构、岗位、上下左右的相互关系。 （二）职位说明书

包括工作名称、主要的职能、职责以及相应的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准。 （三）组织手册

通常时组织系统图与职位说明书的综合。它表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。