发展战略规划
一、 五年发展战略规划之细化：
根据“2017—2024 战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。
2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。
年份 策略 主要工作 1、基本健全组织体系（人员编制） 2、基本健全管理体系：一是基于项目节点控制的运营体系；二是基于财务经济指标的绩效考核体系。 2017年 打基础 3、完成5000万项目总产值。 4、启动企业文化建设工作。 5、启动工程建设服务平台搭建工作。 净利润：保8争10 完成企业CIS策划 年底之前完成平台系统上线试运行工作 1、持续健全2017组织体系 2、持续健全2017管理体系 3、健全人才培养机制 4、确保完成2亿项目总产值 2024年 布局 5、 资质升级、专利申请、申请国家（地方政府）基金支持 6、整合5家规模以上资方 7、形成健全的企业文化 适应 人员编制到位、稳定 流程梳理、标准建立、磨合 5类人才储备 达成目标 多少人：总产值/人均产值 运营管理体系 绩效考核体系 解决建筑公司遗留问题 8、启动高管团队长期激励计划 1、确保 资质升级 2、确保完成4亿项目总产值 2024年 发展 3、健全的投融资决策平台 4、公司组织架构调整 5、完成公司股权改造 2024年 2024年 过渡 成熟 试运行 核心高管团队稳定 三级管理 核心高管团队期权或持股
二、 2017年下半年工作细化：
根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历， 目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。
1、
组织架构设计：
项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、
事业部制和区域中心制四种，根据 目前实际情况，矩阵制是比较合适的方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。
矩阵制管理模式适应范围及优缺点
适应范围 适用于快速发展而资源紧缺，需要集中利用的发展中企业。 ? 优秀的信息技术平台支持； ? 共享的人力资源； ? 为了避免或减轻矩阵制管理存在的弊病，组织设计最主要的是必须明确地、合理地规划职能部门（项目）负责人的职责和权力； ? 通过健全的管理体系来规避矩阵制管理的缺点。 优点 1、 有利于集中利用企业资源。 2、 由于矩阵制内部都有两个层次的协同，这样能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。 3、 有利于职能部门与项目部（分公司）相互制约，保证企业整体目标的实现。 缺点 1、 组织稳定性较差，按项目部（分公司）成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，项目部（分公司）部分成员来自职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。 2、 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、项目部和分公司的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，导致频繁的碰头和解决冲突的会议过多。
人员编制、定岗定责：
根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制，定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。
2、
基本健全 管理体系：
2.1、基于项目节点控制的运营体系：
方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管理的工作实践，编制项目运营管理体系并宣导执行。
2.2、基于财务经济指标的绩效考核体系：
目的：一是只奖不罚不仅仅是表面上损失了股东的利益，而是对公司的未来发展不利，健全考核体系，可以奖罚分明，形成正常的竞争秩序、良好
的竞和氛围，保证企业战略目标达成；二是解决前面提到的企业发展阶段中出现的问题，三是真正落实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。
根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析， 经营整体指标分析如下：
指标层 项目运营中心 绩效指标 65%--70% 备注 现阶段取70%：成本中心，也是利润创造中心。通过管理体系的成熟运用，可以创造出3%-5%利润。 人力行政中心 7.35% 1、管理成本：工资+社保；2、办公费用；3、奖金提成；4、公司管理费1%； 营销策划中心 3% 1、信息渠道开发；2、品牌推广渠道开发；3、业务费用； 战略企划中心 投资决策中心 品牌管理中心 财务管理中心 项目设计 净利润 1% 1.65% 1% 1% 5% 10% 1、专家顾问；2、行业咨询； 主要是资金利息约为1.65%； 1、品牌推广；2、各种宣传资料制作； 1、管理费用；2、申报国家或地方基金； 取行业平均值，最高为11%； 保8争10 以上为企业经营硬性指标，是必须要保证达到的，否则企业就会亏损，前提条件是人均产值达到企业可持续的平均盈亏平衡点水平，约为200万每人每年。
上表中的奖金提成一项是基于财务经济指标绩效考核的，总体原则是不能超过2%（不包括文化传媒项目），而且是针对公司全体员工的，具体提成比例根据各职能部门的贡献度进行测算。
3、
完成5000万项目总产值：
根据 5年战略规划之细分，2017年是打基础的一年，集团各中心团队组建尚未完成，管理体系尚未健全，各方面的准备工作正在进行，如何确保完成5000万的项目总产值目标呢？这应是下半年的工作的重中之重。项目型销售团队的搭建具有一定的难度，是因为对项目型销售的人才综合素质要求很高，同时，项目型销售有一个市场培育周期，所以制定5000万的目标是合理的，也是有一定的
难度的。
3.1、快速组建销售团队，启动信息渠道开发工作；
3.2、充分挖掘公司现有客户资源，尽最大努力获取项目信息； 3.3、注册“中国采购与招标网”等网站会员，快速获取项目信息； 3.4、对信息资源进行筛选，明确下一步的销售工作计划； 3.5、集中公司优势资源，完成销售目标。
4、
启动企业文化建设工作：
目前就是 CIS全案策划（包括企业形象、产品形象、项目形象、广告宣传、文化理念、CI全案、公司官网程序等），这是我的强项，可以借鉴原来的一些工作成果快速切入，采用公司资源加部分工作外包的方式，保证此项工作的执行到位。
5、
启动工程建设服务平台搭建工作：
此项工作体现了胡董事长的高瞻远瞩，是我在第一次方案中没有想到的，此平台涵盖了PPP项目和EPC总承包项目的服务，目前运作较好的有“中国采购与招标网”、“中国招标投标协会”、“中国建筑网”、“中国工程网”等等。它们的共同点是通过会员、广告、竞价排名、增值服务赢利，线下主要是组织交流活动赢利。在工程建设领域提供投融资决策分析、建设施工项目管理、风险控制、运营管理、品牌文化宣传等涵盖全行业轴专业服务的平台还非常少见，也是我们的机会。
5.1、前提条件：政府资源优势、品牌营销与项目运营优势； 5.2、平台定位：工程建设专业化服务平台，形成差异化； 5.3、可行性分析：
集团公司发展战略规划
