绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：
（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。
（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。
（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
4.绩效考核的方法
（1）简单排序法
简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。简单排序法的操作，首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进
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行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 （2）强制分配法
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （3）要素评定法
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。要素评定法的操作，确定考核项目，将指标按优劣程度划分等级，对考核人员进行培训，进行考核打分，对所取得的资料分析、调整和汇总。 （4）目标管理法
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 （5）360度绩效考核法
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部
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属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
三、我国中小企业绩效考核的现状及其存在问题 （一）没有重视工作岗位职责分析
在很多企业中, 职务分析还未受到普遍的重视, 岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性, 就不可能确定某一工作的任务和性质是什么, 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司, 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位, 结果这位工程师做得一塌糊涂。原因: 他觉得这个工作不该他做。后来他们对岗位进行重新评估, 发现这个岗位中专生就可以做, 于是他们把这个工程师调走, 重新招了一个中专生。结果这个中专生做得特别卖力, 每件事情都做得非常到位。由此可见, 重视职务分析, 把岗位评估做得扎实一些, 定位清楚一点是非常重要的。职务分析本应是人力资源管理活动中第一主要环节, 但我国许多企业没有重视职务分析, 通常在没有明确的职务分析的情况下, 绩效考核标准很难科学地设计, 考核结果就不能起到应有的作用。 (二)绩效考核的标准设计不科学
许多企业的绩效考核标准设计不科学, 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准, 只能凭主管人员的主观的印象或感觉,
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这就很难得到客观的工作绩效评价结果, 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率, 而没有毛利、客户流失率等同 样较为重要的考核指标; 对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单描述。
（三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
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（四）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响, 从事的考核工作成为走过场, 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。另一种情况是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭上级意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。
考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
四、中小企业绩效考核体系的对策分析 （一）制定精确、公平的绩效考核体系
激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,
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中小企业绩效考核存在的问题与对策分析本科毕业论文(设计)
