余世维南京邮电讲座文稿
一 前言
1培训：很少人说愉快。
2特点：枯燥，教条化，形式化。 注意点：应注重实践和个人体会。
3 联想公司——刘传志：中国行列的壮大与成长以前，面临的压力接踵而至。
4 中国投资问题：用人——表现在思想上——理论和实践相结合（改革开放用10年实践学完别国50年的东西）。 二 经理人所范的毛病 1 拒绝承担个人责任
（1）不要常说我以为 就是在辩解 错就是错 （在少女叫做可爱，在少妇叫做无知）——
自信心从责任开始建立
（2）少去麻烦自己的主管 给自己一个施展的空间 2 没有办法启发工作人员 ：
（1）人力资源部门：职权只有一半，常常是配角，做通俗教育，其他主管做专业教育。 经理人在外，公司不乱——厉害
（2）启发：随时随地随人的教育。中国教育如放牛吃草——主管有7成责任教育。人事3
成。
3只强调结果不强调思想：想法——触动——行为——习惯——文化(中国人文化认知不够) 员工的思想没有改进主管进行检讨——所有员工都是自己的员工---教育 4 在公司形成内部形成对立
（1） 他们，你们与我们的区别：A 在同一个公司或部门别说他们，你们，只有我们
（他们你们是谁）
B 做主管的习惯，在部属面前，讲到任何其他部门
不要说他们，只有我们。
（2）不管谁错，勇于说是我们的错=付责任——形成观念习惯就不会形成对立 5 一视同仁的管理方式
（1） 社会中的教育：A 家庭教育 B 学校教育 C社会教育
（2） 做主管应费劲心思研究部属，从行为，动作，眼神，思想，语言来判断部属—
—主管是员工的父母应负起教育的责任。（次文化）
（3） 对单纯的部属，要直线向下贯穿做管理
对有经验的部属，要直线向上向上同时进行参与。 (4) 法令：中国——人情 道律 法律 国外——法律 道律 人情
A 世界上最先进的国家和成熟的公司用法律 世界上最落后的国家和不成熟的公司用法律
中间型的要动之以情 （李光耀：在中国管理需要开明专制——态度要开
明，法律要专制）
B 一个公司强调法律的强硬，做事情有原则公司就整齐——带人就是带要点 从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带。 6 忘了公司的命脉---利润
(1) 做主管的四大责任：为资本者谋求利润 （压力化为积极性） 为员工谋求福利
为社会谋求就业 为消费者谋求品质 除了利润什么都是假的 责任和目标
（2）如果忘记或没有做的事你的敌人会告诉你（一天上班应做最重要的事，最紧急的事---检讨自己做了什么事） 7 只见问题不看目标
（1） 命相学：性格决定命运，气度影响格局
（2） 做主管的要注意目标，不要天天看小问题，不然会失去创造力 （3） 学会放下 （做最重要最紧急的事）
（4） 一般的主管用90%的时间做生产力10%的贡献
（5） 目标是生存的重要目的--问题是机会，短成目标长成目标的指定 8 不当主管只作哥们
(1) 做主管应有威严，不要一天到晚难兄难弟，在公司企业不要搞哥们，纵容部
下会成为自己的包袱
(2) 做主管的随时保持头脑清醒 友情归友情，威严归威严，见忠归见忠
(3) 在公司做主管的不要坏了规矩，要以身作则 要有标准 ，要支持部属，要
爱部属，但不能纵容。 应把公司的要求和纪律看的十分重要，把私事和公立看的重要，动之以情就坏了规矩。（砍人也要排号随时准备）
9 未能设定行为（或绩效）标准
（1） 标准：公司的标准，管理的标准，个人的标准———尊严[誓约，品质，尊严
（门面）]
（2） 做主管的标准；事情应分清楚，随时保持头脑清醒。
（3） 一个公司设定行为标准，就是让公司（的人）有尊严，一个公司没有设定行为
标准，做主管的没有把这个标准设定下去，这个公司就叫做坏了样子（一生中只做一件事）
10 纵容（把好的都拉下去）能力不足的人——心志（找能力不如自己的人，找不想超越
自己能力的人）
（1） 管理不等于比赛看看谁的爱最多——做人就不要做事，做事就不要做人 （2） 一个主管只会压制自己——怕
一个主管只会纠正自己——乱（自己乱，部属完整—厉害）
一个主管只会节省自己——贱（压制部属，纠正手下，叫组织去节省）
（3） 做主管的就是要求你的体系建立完整制度，不是只会压制自己，纠正自己，节
省自己。
（4） 做主观的要分摊自己的任务，做文官体系（让底下的人去累，去得心脏病） （5） 过度纵容能力不足的人，就是让那些不愿意成长的人和不愿意学习的人留在组
织里面，对其他人事说就是不公平。
11 眼中只有超级巨星
（1） 不要常说自己很有效率（落伍）的人，要强调效果——A不要做没效果的事B
不要开没效果的事C不说没效果的话D不写没效果的报告（蒋经国）
（2） 一个公司的成功，是靠公司的无名英雄，不要迷信“明星”——不感恩，自以
为私，从来不妥协
（3） 用人应用中庸，栽培中庸人才，成为明星，不是眼中只有明星去挖掘明星。 12 总结：（1）世界上有两种人：一种人在不停的辩解，一种人在不停的表现，我们尽量 的在表现，承担起自己的责任，不要常说我以为，要勇于说是我责任。 （2）一个干部带了你的手下，就象你生下的孩子，要努力的随时随地的去教育他，
不要认为这是人力资源部的事。 （3）一个人做事会成功或不成功是因为他门很早就养成了做事成功的习惯或做事
不成功的习惯。读伟人传记要读他成功的地方，不要常重视他的结果。要注重思想（对内外只有我们）。不要用一种方法去管人，人事规章锁在柜子里（没有用），带人就是带他的要点，从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带，不是以自己的逻辑思维去带。
（4）做主管的不能忘记公司的命脉——利润，除了利润什么都是假的。
（5）做主管的格局要大，性格左右命运，气度影响格局。一个人要从年轻的时候
养成大气魄，看任何东西要看目标，要具备宏观学识。
（6）不当主管只做哥们，在公司叫做套交情，不是比赛看谁的爱最多，做事就不
要人，做人就不要做事，跟部属在一起是公司是专业，公司任何事都是任务，友情归友情，恩惠归恩惠，威严归威严—师严而后道尊，恩威并进，做主管的就是要建立你的威严，去设定行为标准，一个公司的绩效是个尊荣，是个荣耀，是个品质，是个誓约。个人意思感要强——行销学：帮助你成长的人就是你的敌人，把标准和要求定的很严。
（6）不要纵容能力不足的人，在一个组织和机构里面过度的纵容能力不足的人而
委屈自己不但坏了规矩，章发和人力，重要的是对大家都不公平。
（7）不要眼中只有超级巨星，就算有也要淡化他的贡献，如果本身就是个超级巨
星更要哟这种胸襟成全大家，把90%的爱摆在90%的人身上，如果把90%的爱摆在10%的人身上就对那90%的人不公平。
二 理者IQ
我们坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考计划，辅导员工，
分配责任，签着文件以外，什么都不做。-----美国管理文摘
1 SBU策略性事业单位 Urgeney 3很紧急 1很重要 (急迫的) 不重要 很紧急 4 不重要 2很重要 不紧急 不紧急 Significance(重要的)
重要=影响深远 紧急=需要立刻处理
Efficiency (效率)
3有效率 有效果 4没效果 没效率 1有效率 有效果 2有效果 没效率
effeetiveness(效果)
效果=达到预期目标 效率=产出/投入 比值
广告例子：一天电视能记住几个广告（广告的效果和效率）---真正能赚钱的不一定是
广告。
2 你的上司怎么看你？
检讨自己还有没有被利用的价值。
（1）自动报告你的工作进度------让你的上司知道
（2）对上司的询问有问必答，而且清楚----让上司放心(部属对上司的报告永远少于上司
的期望)
（3）充实自己，努力学习，才能了解上司的语言-----让上司轻松（要想超越别人，就要
学会被人那套，才谈的上超越）
（4）接受批评，不犯2次错--------让上司省事 （5）不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效
（6）毫无怨言的接受任务——让上司圆满（吃亏就是占便宜）
（7）对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步（一定时期内检讨自己）
A 一个组织没有改善这个团队不会有进步（薪酬制：根据个人的价值和贡献定薪水） B 默契
3 服从老板的6大守则 （1）老板绝对不会有错
（2）如果发现老板有错。一定是我看错
（3）如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错 （4）如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错 （5）如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错 （6）总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错
———— 体会对老板的支持度 4 建立新的传统
（1） 要成为又好，又快，又省的竞争者，表示要做到：
提高顾客的满意度
← 同时 → 缩减生产周期与成本
（东西有什么不同—客户决定） （东西会不会比别人便宜）
例子：可口与百事，麦当劳与肯德基的竞争---到最后产品没区别，只有人的差别（人力资源） 有人离开公司不要说谁走了，要说多少钱走了，因为你曾在这里领过薪水，曾经在这
里受过教育，重要的是犯了错都是公司在支付成本，这些都是需要经费，结果成熟后飞了，其实都是公司的资产——人力资源会计
一个东西买到最后无法比品质的时候，就开始比价钱——凌志与奔驰的对比 一个东西的差别由客户决定——眼中不要只有新客户而忘了老客户，不
然只有埋怨
（2）会抱怨的客户是好客户，会回头的机会有65%
第一次，要解决 第二次灰心，第三次，无声无息——成立抱怨投诉部门 （安全存量=借口，零库存计划）
例子：丰田成功之处：A 训练供应商像训练自己的人一样 B 和供应商的合作和一家人一样 C 对于报表和组装要求达到0库存 D 不保留任何安全库存量认为是浪费
E 对品质的监求3年一致化
注：丰田的供应商全部围绕在他的周围，并没有安全库存，所有材料不进仓库， 全部在外围待命做及时生产。
(3)一个公司的分化就像亚洲，一个公司的团结就像欧盟。 5管理者IQ
→顾客导向
B以职务为重心→衔接断层 C管理部属主导→员工参与
(1) 建立新传统：A以内部为导向
A例子:IBM—忧虑的巨人 三大危机 A主管天天都在开会 B对任何问题反应迟钝 C 忘了顾客是谁
停顿型组织 部门A 部门B 部门C B例子: （他们，你们，断
层 断层 等位主义）
变动型组织
公司大了形成断层，人与人之间失去了联系，任何作业应通通凭书面。 讲话可以的话就是开会，会开多并不没有效果，固定会议时间。 开会要有效果，会中可以拍桌子摔板凳，出去要结果要一致。
变动型组织 部门A 部门B 部门C C例子： 作业1→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ 作业2 →→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ 作业3→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→ 作业4 →→→→→→→→→→→ 完全水平沟通
D 例子： 奖金 1业绩奖金个人发 2团体奖金通通发 3后期奖金（后勤） 70%给归业务，30%归团队
E 例子：破坏公司制度最严重的是上面的管理者，因为只有他才有资格破坏制度和规矩 ——制度大于一切 （2）运用团队
A 部门内组型团队（换位思考或角色） B破解难题型团队（专案小组） C跨越部门型团队（部门水平沟通） D自我督导型团队 (QCC小组)
团队+群体1 2
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