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企业集团资本预算控制

摘要：资本预算不仅直接关系着集团战略性投资目标的实现，而且关系着母公司能否在保持资本结构高效率的基础上，实施对子公司的有效控制。若资本的预算出现了问题，将会对集团战略目标的实现、全面预算控制的效果以至集团未来的发展产生致命的影响。所以在集团的整个发展过程中，资本预算起着举足轻重的作用。 关键词：资本预算 资本结构 战略目标 1. 资本预算的概述 1.1资本预算的概念

从投资的角度来说，资本预算是针对那些资本支出性项目具有重要影响的非常业务事项以及特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的期限超过一年或一个营业周期的预算，也叫非常预算；从资本结构的角度来说，资本预算是关于运用资本，即股权资本与长期负债的预算。综上所述，资本预算总体上包裹资本性决策项目的预计投资额与投资时间进行安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。

1.2资本预算的必要性

（1）从投资的角度出发，由于资本性投资项目通常都是基于实现母公司战略目标而提出的，所以其投资决策正确与否不仅直接影响着整个集团资源整合配置秩序与发展的基本思路，而且还直接影响着集团的核心能力与市场的竞争优势，同时对于其他预算也产生着基础性的影响。

（2）从资本结构的角度出发，运用资本为集团提供了较为宽裕的自由运用的时间与空间，构成资本机构安全与稳健的基础，直接关系着集团发展的长远规划，同时还可以为企业集团的近期发展作指导。 2.母公司资本预算权

2.1母公司对集团整体的资本预算具有决策权。

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母公司作为管理总部不仅仅是资本预算的直接发动者，同时也是资本预算的最高决策者。母公司在制定资本预算时，必须首先对集团的资本投资与运用资本来源做出规划，在规划时母公司应当结合战略发展目标、市场竞争强制、控制权结构等对资本投资与资本来源的需要来进行。同时母公司也应当考虑投资的总规模、投资的基本方向、投资的时间进度等。

2.2母公司对子公司的资本预算具有决策权。

任何集团无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。母公司决定子公司投资的领域与方向、经营子公司投资成本效益分析、子公司投资所需资本来源以及需要采取的资本分配形式等。 3.资本预算的内容

3.1集团总部确定项目优先次序

任何集团在任何给定的时点，都会同时进行许多项目。从集团发展战略来看，也许有的项目在财务上是可行的，但并不符合未来发展战略，因此项目是否真正可行还有待进一步检验和评判。从技术层面，集团总部必须建立一整套适应项目选择的方法体系。

我国企业集团一般利用矩阵法。符合选择的筛选标准显示在矩阵的上端，集团总部决策者对每个标准根据其对集团目标和战略计划的重要性加以权重。在计评分的的基础上，项目建议被提交到总部投资战略委员会或专家委员会进行筛选。总部投资战略委员会或相关专家委员会要对每个项目建议根据它被选中标准的相对贡献加以评价，对每个项目在每个标准上赋予从0到最高10的分值，这一分值表示项目对特定标准的适宜程度，然后将决策者根据重要性赋予的权重来进行加权，最后根据评分情况确定项目的优先次序。 3.2确定资本分配形式与资本分配预算。

从资本分配形式上看，它有四种类型：指定优先级式分配形式；公开竞争分配形式；公式化分配形式；自由讨价还价式的分配形式。集团总部在收到各子公司或分部的资本预算案后，需要根据不同的子公司及集团不同的管理体制确定不同的资本分配形式。

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（1） 如果资本支出对母公司的影响程度很大，而母公司又是采取高度集权方式来分分配

资源则资本资源在各子公司间的分配完全取决于母公司的战略取向，相应采用指定优先级式分配形式。

（2） 对于集权程度较低的企业集团，在资本支出对战略影响程度较高的情况下，则可以

通过公开竞争式的分配方式，而竞争的基础完全取决于资本支出项目的效益分析。大多数情况下，母公司在分配资源时，对于集团具有较大影响的资本支出性项目，往往采用“有约束的竞价”方式来确定资本流向。

（3） 当资本支出对战略的影响程度不是很高，子公司的分权程度越来越高，子公司的投

资冲动也越来越强时，子公司向母公司要资本、要预算时的本能就能完全表现出来；同样的，即使是在集权程度较高的情况下，也不可避免在子公司间存在正预算的情形。针对这些现象，母公司在分配资本时一般分别采用“自由讨价还价”和“公式化”的分配方式。

资本分配案例：华为集团现有可供投资的资本资源总额为4000万元，有A、B、C三个子公司都存在相同程度的投资冲动（三个子公司的资本预算数分别是3000万元、1500万元、2000万元），母公司并没有先入为主式的投资意向安排，但有投资方向的战略标准。在确定下属子公司的资本分配预算时，母公司根据自身的战略标准，结合A、B、C三个子公司所报请的项目，认为C公司的项目不符合母公司的整体发展方向，也不具竞争力，因此予以否决，剩下A、B两个子公司作为其正投资预算单位和投资重点。母公司考虑采用公开竞争式的分配方式进行资源的“内部市场配置”。在审查分析A、B两个子公司的投资预算和项目方案后发现，B公司的资本项目更具竞争优势，尽管其资本预算额（1500万元）少于A公司的预算额（3000万元）。进一步分析，还发现A公司的资本需要量是根据其销售预测来规划的，它以过去的“销售增长与资本支出增长的弹性系数”来确定资本支出规划。母公司认为尽管A项目具有较强的盈利性，但在确定项目所需资本时没有考虑内部资本资源的“自给”性，也没有考虑未来资本支出的运营效率与未来总资产周转率的改良，投资需要量不能采用A公司所报批的销量预算法，而只能采用零基预算观念，最终确定A公司的资本支出总额为2000万元。在对B公司资本预算进行审核时，认为B公司项目回报率高，市场前景很好，同时也符合母公司的经营战略，但B公司1500万元的预算并不能使其投资效益潜能完全释放，要充分发挥其投资效用，必须再追加300万元，使得总得资本

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支出在1800万元时达到效益最大。这样，母公司的资本分配预算经过不断的论证，最终确定分配方案：1800万元优先用于B公司投资，2000万元用于A公司投资。 3.3确定资本分配采用的方法。 （1）直接分配资本法

母公司扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。 （2）间接分配资本法

在大多数情况下，集团总部并不直接对子公司进行项目投资，总部实施“集中控制，分散投资”的管理模式，在这种情况下，母公司负责对子公司投资意向与结果的审批，采用一种“资本投资额度化管理”方式，即将资本投资总额在不同子公司间进行额度化分配，对于审批通过后的资本额度筹措问题，由总部帮助子公司解决，但筹资及还款责任呢归属于子公司而非总部。 4.集团资本控制预算的成效。 第一，保证了集团战略的实现。

第二，成员企业有了经营责任和效益观念。 第三，初步建立起有效维护出资人利益的约束机制。

第四，规划了企业管理，不在就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项目的情况得到有效控制。

第五，加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制，有效地控制了企业财务风险。

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3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额。√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。(×) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√) J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√ J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。× Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ ---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------