发放的依据；
（二） 个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备人才的能力等方面进行考核。（见附表）
对经营者的个人素质和能力的考核不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司人才培养、人员变动的依据。
第五章 考核程序及方法
第十五条 年度各公司的考核过程
对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。
（一） 年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现经营者收入分配的依据。
（二） 年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成情况；考核结果由经济发展委员会记录在案。
（三） 年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。
第十六条 对不可量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式按照A、B、C、D、E五个等级给出考核结果。
第十七条 年末考核程序
（一） 年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日； （二） 各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分析报表报集团财经管理委员会； （三） 经营者根据本公司年度经营完成情况在年度考核工作开始后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；
（四） 人力资源管理委员会按上述时间要求收集、整理有关财务分析报表及经营者述职报告；并按照经营者年度“经营目标责任书”的考核要求，对经营者经营完成情况及述职报告，进行分析评价，在考核工作日开始后15日内确定考核结果； （五） 人力资源管理委员会按照初评结果拟订该年度的考核与收入分配方案，并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同意与否的意见，并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会； （六） 集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，提出处理或调整意见报考核与薪酬决策委员会，考核收入分配方案经讨论通过后，由决策委员会主任签字生效，集团人力管理委员会执行。 第十八条 综合业绩分值计算。
综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重） 其中：
KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100（适用于目标值为正数的增长类指标）或 KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）
对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算： 利润业绩分值=当年实际减亏额÷目标减亏额×100
为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。
第十九条 个人能力和素质考核得分的计算和处理
（一） 评分办法
业绩评估标准
凝聚力与鼓舞士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力 管理水平 战略规划能力
明显不足 4 4 4 4 4
一般 8 8 8 8 8
良好 12 12 12 12 12
卓越 15 15 15 15 15
工作创新能力
培养后备人才的能力 4 4 8 8 12 12 15 15
能力素质得分=∑单项指标的分
（二） 结果处理
按照得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例控制在3：5：2，连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培养、职位变动的参考。
第六章 业绩后续管理
第二十条 业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，并进行相应的指导与帮助。受约人要掌握分管业务的经营动态，并向发约人汇报。总部有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成情况，与计划目标进行对比，及时发现问题，提出帮助和改进措施。
第二十一条 业绩考核情况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助下属公司经营人员改进工作，业绩考核结果要进行反馈。业绩考核情况的反馈，主要是根据受约人业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，可向考核薪酬决策委员会反映，如需要更改，按程序审批。
第二十二条 业绩考核结果的应用
（一） 公司薪酬考核决策委员会、人力资源管理委员会根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。
（二） 控股公司高层依据业绩合同分值以及下属公司经营者个人素质和能力得分，决定对下属公司经营者的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。 第二十三条 业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。
第二篇 子公司经营者薪酬
第二十四条 对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则：
（一） 考核指标的设定与集团的战略目标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集团的战略
目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。
（二） 将考核指标完成情况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入随着考核
指标完成情况上下浮动，形成业绩优先的导向。
（三） 子公司经营者薪酬水平根据当期经济效益及可持续发展状况决定。
第二十五条 薪酬水平
子公司经营者的薪酬水平以历史水平为基础，根据子公司经营难度与效益进行调整。
第二十六条 经营者收入的构成
（一） 子公司经营者收入实行年薪制，包括固定和浮动两部分，根据子公司类型不同采
用不同的薪酬结构。
（二） 年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。
（三） 年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益年薪等不
同形式。
（四） 各类子公司经营者收入的固定部分均为基本年薪，不同子公司的浮动部分不同，
效益类子公司为利润提成（随着企业的发展可以逐步过渡到效益年薪的方式），成长类子公司与成本类子公司为效益年薪，区别在于成长类子公司与成本类子公司效益年薪的计算基数不同。
（五） 各类子公司薪酬结构如下：（具体说明见以下各条） 1． 效益类：
（过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成 （目标方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪
2． 成长类与成本类：
子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪
第二十七条 基本年薪
（一） 基本年薪取决于子公司的规模，包括资产、利润、销售额与人数四项指标。 （二） 基本年薪核定的时间为考核周期期初，核定的标准是上一年的经营情况。 （三） 基本年薪 = 年薪基数×经营系数
（四） 所有子公司的年薪基数原则上统一为30万（或者其他固定数值） （五） 经营系数由子公司的资产、利润、销售额和人数共同确定。 （六） 经营系数 = 资产系数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数 （七） 各系数数值如下表所示：（单位：%）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6
资产规模 10亿以上 5－10亿 2－5亿 1－2亿 0.5-1亿 0.1－0.5亿 0.1亿及以下 系数 30 25 20 15 12 10 7 利润 1亿以上 0.5-1亿 0.2－0.5亿 0.1-0.2亿 0.05-0.1亿 0.01－0.05亿 系数 30 25 20 15 12 10
横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告
